Приветственная речь на новой работе пример. Первый рабочий день. Как влиться в коллектив

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 11

ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ

Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,

но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.

Конфуций

В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.

Смена руководства - это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях - это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.

К чему готовиться?

Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли "новичку" быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.

Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:

Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил "застой". Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.

Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою "программу", а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным "расколом" коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.

Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот "несостоявшийся руководитель" все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей - надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей "старой" команды увольнение - это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.

Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только "утечка мозгов", но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.

Факторы, определяющие успех нового руководителя

По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.

Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом - вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам .

Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.

Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 - 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 - 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 - 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.

Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.

В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) . Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.

Сравнительная характеристика качеств руководителей

Руководители, удачно вступающие в новую должность

Руководители, вступающие в новую должность менее удачно

Более образованны и обладают более глубокими знаниями; быстрее отделяют важное от неважного. Выявляют ключевые фигуры и развивают с ними отношения. Умело контактируют с тайными претендентами на ту же должность и с предшественниками; устанавливают необходимые связи и ориентируются в коллективе. Понимают, как связать множество проблем в единую задачу и вдохновить коллектив на ее решение. Находят взаимопонимание со своими непосредственными начальниками относительно стратегии и стиля руководства. Обладают опытом осуществления смены руководства; внушают доверие подчиненным, так как способны правильно оценивать ситуацию

Часто плохо знакомы с отраслью; им необходимо сначала сориентироваться в обстановке, а на это нужно слишком много времени. Излишне сосредоточиваются на задачах, которые предстоит решить, и не уделяют должного внимания развитию доверительных отношений в коллективе, из-за чего нередко бывают борцами-одиночками. Работают по многим направлениям одновременно, не имея убедительной стратегии; сосредоточиваются на устранении слабых мест, не концентрируясь на главном. Не уточняют неопределенные ожидания своих непосредственных начальников. Не готовы к неожиданностям; концентрируются на производственных преобразованиях, уделяя слишком мало внимания потребностям подчиненных

Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.

Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, - это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.

Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия - вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.

Что стоит сделать обязательно

1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, - это ожидания ("Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?", "В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение"; "Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом" и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, - основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.

Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться "ненадежными", недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.

Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю

Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?

Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?

Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?

Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?

Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с "новичком" подчиненные, клиенты и поставщики?

Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?

Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?

Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?

Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?

Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?

Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными ("Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение"; "Что нам крайне необходимо - это новые персональные компьютеры"; "У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали" и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.

Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства

Со стороны вышестоящего руководства:

Делайте так, как это делал бы я.

Действуйте как можно быстрее.

Будьте лояльны.

Оказывайте мне поддержку на моей должности.

Со стороны подчиненных:

Разрешите наши проблемы с малыми издержками.

Покажите, что и вы не все можете.

Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.

Проявите заботу о нашем развитии.

Со стороны коллег:

Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.

Уважайте наши достижения.

Не заключайте "союзов", направленных против нас.

Ознакомьтесь с нашими "правилами игры".

Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания - это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.

Типичные ошибки в работе с ожиданиями:

Отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;

Небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;

Игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;

Невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.

2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.

Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача - пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым "навести мосты" во взаимоотношениях.

Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами

1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.

2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.

3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь "навести мосты".

4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.

Особая тема при смене руководства - это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на "новичка", чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.

Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и "новичку" придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником - это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником

1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?

2. Какое отличие для вас важно?

3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?

4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?

5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, - с чем бы он наверняка не согласился?

3. "Приглашения", которые лучше не принимать. "Или вы, или я", или "Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это...", или "Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник", или "Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться" - вот "приглашения", сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации "новичку", которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих "приглашений", вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в "заколдованные круги", приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие "заколдованные круги" возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.

Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени - дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.

В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.

Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает "новичка", который проявит талант управляющего, то последовать этому "приглашению" было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как "новичок" зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.

4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.

Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании "Школа харизматических лидеров":

Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором - когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать "революцию". Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем - это настоящее искусство, которым владеет не каждый!

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния

1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?

2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?

3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?

4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?

5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?

Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.

Как помочь новому руководителю

Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии :

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;

Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;

Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 - 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;

Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;

Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

Перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

Утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

Постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:

Первая - способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;

Вторая - проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).

Н. Салтыкова приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети - Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры - именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.

Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.

В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.

В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.

Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?

Инна Можайская, генеральный директор HR-компании "Можайская и партнеры":

Биологический возраст - понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей - компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.

Что делать:

Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.

Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.

Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать "Я этого не знаю".

Разделять ответственность, быть членом команды.

Чего не делать:

Искусственно "менять занавески на свои": свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, - подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.

Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.

- "Закручивать гайки" - с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.

Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития "АСТРАР":

Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться "дружить" со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал - главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому - меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.

Что делать:

Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.

Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.

Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.

Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так - горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела - только внатяжку выполнить план.

Чего не делать:

Не занимать позицию "ребенка", заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.

Не конкурировать с подчиненными, а управлять.

Не искать себе оправданий, не прикрываться "плохим коллективом", если что-то не получается.

Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.

Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).

Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.

Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.

Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.

Библиографический список

1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.

2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.

3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.

4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 - 2.

5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.

6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.

9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.

В. Коновалова

замзавкафедрой

управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат премии Правительства РФ

в области образования

Человеку, пришедшему в новый коллектив сразу на руководящую должность, зачастую бывает тяжелее адаптироваться, нежели рядовым сотрудникам. Высокий статус позиции совсем не гарантирует всеобщего признания от коллег.

Новому руководителю предстоит серьезная адаптация. Сотрудники компании склонны воспринимать человека «со стороны» как выскочку, занявшую место работника, долгое время трудившегося в организации.

1. Нового руководителя постоянно сравнивают с предыдущим начальником.
2. Рядовые сотрудники не знают, чего ждать от вновь прибывшего человека, поэтому относятся к нему настороженно.
3. Скорее всего, на руководящую должность претендовал кто-то из коллектива, и ожидания карьерного роста не оправдались – такой расклад уже сам по себе выступает достаточным поводом для антипатии.

Руководителю предстоит привыкнуть к новому коллективу, а сотрудникам, в свою очередь, придется свыкнуться с новым начальником.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Чтобы процесс взаимной адаптации прошел безболезненно, в начале деятельности на новом посту руководителю рекомендуется отказаться от кардинальных перемен в рабочем процесс.

• Во-первых, внутренняя специфика компании недостаточно изучена.
• Во-вторых, слишком активные действия насторожат новый коллектив и станут в итоге препятствовать налаживанию контакта.

Трудности руководителя в новом коллективе

Кадровые перемены на руководящих постах для фирмы являются шансом увеличить результаты корпоративной деятельности. Наряду с этим перемена сотрудников-управленцев создает напряжение как у руководителя, так и у команды, что приводит к возможным трениям.

О чем необходимо помнить

Конечно, тонкости конфликта, причины напряжения в новом коллективе, серьезность противодействия зависят от многих факторов, как предшествующих появлению нового лица в организации, так и сопутствующих этому факту. И все же определенный круг трудностей вырастает на всех уровнях управления, и моменты эти стоит отшлифовать заранее.

• Получится ли у нового руководителя оперативно разработать план изменений?
• Будут ли его организационные способности как минимум так же высоки, как у предшественника?
• Совладает ли новый начальник с молниеносными переменами на рынке?
• Сможет ли он воодушевить новый коллектив и убедить подчиненных поверить в правильность общей стратегии компании?

Известны типичные ситуации и разновидности конфликтов, которые будет необходимо учитывать вновь прибывшему управленцу, чтобы успешно адаптироваться в новом коллективе.

Ситуация 1. До появления нового начальника в коллективе компании царил застой. Большинство сотрудников существующее положение дел одобряло. Новый руководитель, будучи грамотным и знающим мастером, повышает спрос с подчиненных, что рождает ответную негативную реакцию из-за нежелания менять стиль работы. В новом для начальника коллективе нарастает тайное и видимое противодействие.

Ситуация 2. Уровень развития команды оказывается выше, чем профессиональные качества нового шефа. Начальник выдвигает свой план работы. Работники, основываясь на традициях и установках сложившегося коллектива, выдвинутую руководителем программу не принимают. Вместо этого коллектив формирует собственную программу, не совпадающую с видением начальника. Итогом создавшейся ситуации будет спад мотивации сотрудников, снижение результативности их труда.

Ситуация 3. Среди работников может быть уже проявивший себя, довольно толковый в рабочем отношении человек. Приход нового руководителя для коллектива стал неожиданностью, в связи с чем у команды возникает отторжение по отношению к новому начальнику, которое может обостряться неприятием стиля пришедшего руководителя. Опасность подобной ситуации заключается в возможности раскола. К тому же ресурсы подчиненных тратятся на конфликтное противодействие вместо выполнения должностных обязанностей.

Ситуация 4. Работники компании спокойно отнеслись к новому руководителю. Подавляющая масса членов нового коллектива признали организаторские, рабочие и личные качества поставленного свыше лидера. Но на самом старте работы новый руководитель вступает в противоборство с сотрудником, который рассчитывал на повышение. Такой неудавшийся лидер ставит под сомнение какие бы то ни было улучшения, исходящие от пришедшего шефа, настраивает команду против новичка. Подобные движения приводят к ухудшению психологического климата среди работников.

Ситуация 5. Новый человек в коллективе приводит за собой команду проверенных людей, которые являются для него надежной опорой и уже показали себя в работе. В среде подчиненных формируется противостояние двух лагерей. Для имеющегося коллектива увольнение в подобном случае растягивается во времени, но все же неизбежно. В течение, как правило, 1 года бывший костяк команды чаще всего уходит из организации.

Ситуация 6. Предыдущий босс отправляется на новое место, прихватив за собой своих сотрудников. Происходит так называемая утечка мозгов, могут пострадать конфиденциальная информация, уже созданные проекты, произойти потеря клиентов. Для оскорбленного прежнего руководителя возможность забрать с собой из фирмы добротных специалистов становится способом мщения.

Вышеописанная ситуация является самой проблемной для компании. Для работников, выбравших увольнение из принципа, покинувший место службы руководитель значит больше, чем вся структура со всем ее ассортиментом товаров, репутацией на рынке и корпоративной культурой.

• Управление женским коллективом: психологические особенности

Мнение эксперта

Новый директор в новом коллективе – испытание для обеих сторон

Николай Ганза,

исполнительный директор ОАО «Ковдорский ГОК», Ковдор (Мурманская область)

В начале своей работы в должности я занимался разработкой подробной стратегической программы развития комбината. Результаты исследований позволили определить перспективы для компании, спрогнозировать прирост сырьевой базы, выполнить необходимые экономические расчеты. Второй моей задачей стала реализация маркетинговой политики предприятия, поиск партнеров, рынков сбыта продукции. Все эти наработки позже вошли в стратегию развития всего холдинга «Еврохим».

На всех предшествующих местах работы я ставил перед собой задачу формирования крепкой команды во главе с директором, которая действовала бы лучше относительно своих прежних результатов. Никогда я не приводил за собой своих сотрудников. На Ковдорском ГОКе после моего назначения не было смены заместителей. Напротив, я предоставил им больше свободы и прав, чтобы иметь возможность полностью сосредоточиться на будущем компании. Такой подход дал хорошие результаты и открыл перспективы будущего развития. Я считаю, что авторитарный стиль управления новым коллективом отжил свое. Строгая директивность необходима только в том случае, когда решение уже принято и должно быть четко выполнено.

Поначалу я ощущал настороженность со стороны нового коллектива. Появление человека со стороны является серьезным испытанием для всех – и для руководителя, и для команды. Наиболее ощутимое сопротивление исходило от среднего звена в структуре управления. Люди не знали, чего ожидать от нового начальника, какие действия он предпримет, понимает ли вообще ситуацию на предприятии. На комбинате огромным подспорьем стали для меня главные инженеры – неординарные и уважаемые в коллективе люди. Я проводил встречи с начальниками подразделений, частенько надевал спецовку, сапоги и шел в цеха. Так постепенно я познакомился с новыми сотрудниками и осознал, что каждый из них – специалист и профессионал, каждый находится на своем месте. А проблемы предприятия нужно решать комплексно, путем модернизации рабочих процессов, грамотного инвестирования и т. д.

Одна из самых сложных ситуаций для начальства в новом коллективе – столкнуться с непониманием. Практика научила меня, что наилучшее воплощение идей случается тогда, когда идеи эти становятся общими. Если такого удается добиться – это можно считать высшим пилотажем в управлении. Встречая непонимание со стороны работников, я снова надевал сапоги и отправлялся в цеха, проводил самостоятельно необходимые расчеты, привлекая затем новых подчиненных к анализу результатов и постепенно превращая их в соратников. Конечно, порой получалось не все гладко, в таких случаях приходилось подключать административный ресурс. Но когда взаимодействие налаживается, все усилия воздаются сторицей: становятся видны не только результаты проделанной работы, но и возникает столь необходимое понимание ситуации окружающими тебя людьми. Все изменения, произошедшие с комбинатом, являются итогом продуктивных споров и достигнутых компромиссов. И на выходе мы видим реализацию того, что раньше казалось невозможным.

• Авторитет руководителя в коллективе: как его повысить и заручиться поддержкой

Как презентовать себя? Речь руководителя в новом коллективе

Знакомство с новым коллективом – важная часть деловой этики. В некоторых компаниях нового начальника представляют команде специалисты кадровой службы. Однако зачастую первое знакомство становится самостоятельной заботой вновь назначенного лидера. Чтобы произвести достойное впечатление при любом раскладе, следует придерживаться ряда простых правил.

1. Заранее подготовьтесь к знакомству с новым коллективом.

Накануне ответственного дня выделите для подготовки 1-2 часа свободного времени. Попросите близких и друзей не беспокоить вас. Продумайте свой образ: какая будет на вас одежда, что из аксессуаров вы выберете, какие вещи возьмете (ручку, записную книжку, папку и т. п.). Каждая деталь вашего облика должна быть скромной, гармонировать со всеми остальными и соответствовать корпоративным требованиям.

1. Составьте для нового коллектива краткий рассказ о себе. Пусть в него войдут сведения о возрасте, семейном положении, местах учебы и повышении квалификации, предыдущем месте работы, вашем хобби, положительных и отрицательных личностных качествах.

Наверняка большая часть вашей личной истории окажется за кадром. Но заранее подготовленный материал поможет не растеряться в случае возникновения вопросов у нового коллектива. Проведите небольшую репетицию перед зеркалом – это позволит также поработать над голосом и мимикой.

1. Начните свой путь на новую работу немного раньше обычного.

Прийти с опозданием в первый рабочий день – недопустимый промах. Если погода располагает, преодолейте пешком хотя бы небольшой отрезок дистанции. Бодрая ходьба по свежему чистому воздуху даст возможность найти внутренний баланс, структурировать мысли и обеспечить себе позитивный настрой.

1. Прежде всего, посетите отдел кадров.

Если организация небольшая, то новый работник появляется перед началом рабочего дня непосредственно у директора.

1. Знакомство одновременно со всем персоналом.

Специалист-кадровик либо сам руководитель компании представят вас новому коллективу, сообщив ваши личные данные и занимаемую с этого момента рабочую позицию, определят границы служебного долга и обозначат зону ответственности.

1. В крупных компаниях каждого работника поименно вам представлять не станут, так как подобный процесс занимает много времени.

По ходу работы вы постепенно уложите в голове имена коллег. Если в новом коллективе насчитывается не более 20 человек, то, скорее всего, с каждым работником вам познакомят напрямую, назвав имена и ключевые обязанности каждого. Позже вы сможете больше узнать о сотрудниках фирмы, а пока что главное – уложить в голове перечень служебных вопросов, которые связывают вас с каждым членом коллектива.

1. Встреча с командой отдела и экскурсия по компании.

Вероятно, такой вариант является самым распространенным в деловом обиходе. Ваш непосредственный шеф сначала представит вас новому коллективу, а затем назовет поименно всех работников и перечислит их сферы деятельности. Босс покажет ваше рабочее место и обозначит первоочередные профессиональные задачи. После этого, в течение рабочего дня, руководитель познакомит вас с соседними службами, представив вас и пояснив, по каким вопросам следует обращаться в каждый из отделов организации.

1. Произносите слова отчетливо и внятно, избегайте употребления жаргонизмов и диалекта.

Старайтесь давать корректные ответы, сторонитесь намеков и двусмысленных фраз. Упомяните о наличии у вас определенного жизненного опыта и специальных навыков. Искренне заверьте новый коллектив в своей лояльности, отметьте желание трудиться на благо компании.

1. Не упоминайте о частной жизни сверх необходимого.

В разговоре о семье не стоит перечислять ФИО и годы рождения всех своих родственников. Достаточно сказать, что вы женаты и у вас двое детей. Избегайте дотошного перечисления своих наград и достижений. В процессе работы у нового коллектива будет время и возможность оценить вас по достоинству. Недопустима критика в адрес предыдущего места работы, лучше ограничиться нейтральным сообщением о том, что в новой компании вы видите отличную площадку для воплощения в жизнь своих умений.

1. Сохраняйте присутствие духа, веру в свои силы, а также доброжелательность.

Постарайтесь обуздать переполняющие вас эмоции. В речи не должно быть места извиняющимся либо, наоборот, самоуверенным ноткам. Говорите ровно, размеренно, достаточно громко. Избегайте долгих пауз: может сложиться впечатление, что вам сложно подобрать нужные слова. Улыбки и шутки уместны, но в рамках разумного: ваш рассказ не должен видеться чем-то нелепым и не стоящим внимания.

Если вас не представили коллективу в несколько первых дней работы, выходите на арену первым. Начать можно с приемной своего нового начальника, а также коллег из соседних отделов. Представьтесь, назовите занятую вами позицию в компании, упомяните о том, что с удовольствием познакомитесь с процессами, подотчетными данному подразделению. Подходящим поводом для знакомства выступит небольшой профессиональный вопрос или совет.

• Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

Как вести себя в новом коллективе руководителю: инструкция

Конечно, руководство не выбирают, и подчиненные априори обязаны выполнять ваши распоряжения. Но эффективность работы подведомственного подразделения во многом зависит от того, насколько ваша персона авторитетна для коллектива и какие взаимоотношения с командой удастся построить.

Руководство новым коллективом стоит начать с собрания для обсуждения перспектив совместной работы. На этом мероприятии:

• Кратко расскажите о себе спокойным и доброжелательным тоном. Избегайте бахвальства, покровительственных интонаций и высокомерия по отношению к новому коллективу. Дайте информацию о месте учебы, предыдущей рабочей позиции, профессиональных достижениях. Сотрудники должны увериться в вашем знании дела.
• Успокойте подчиненных. Заверьте их, что сиюминутных кадровых перестановок не предвидится. Ни в коем случае нельзя стартовать на руководящей должности с рокировок в новом коллективе или репрессий.
• Обозначьте требования, выполнение которых подразумевается само собой и не обсуждается (в первую очередь это касается порядочного поведения и ответственного отношения к делу). Коллектив должен усвоить, что серьезное отношение к своим обязанностям стоит на первом месте.
• Сообщите о планах работы.
• Предложите новому коллективу включиться в процесс улучшения фирмы, поощряйте сотрудников к внесению своих предложений. Объявите о новой системе бонусов для заинтересованных участников совещания.
• Отведите время для того, чтобы работники поделились тревожащими их моментами. Пометьте для себя высказанные замечания и предложения, уважительно отзовитесь о прослушанных сведениях. Но не обещайте немедленного решения всех проблем. Объясните новым подчиненным, что вам необходимо время для проработки обозначенных слабых мест.
• Спросите о традициях и негласных законах в новом коллективе. Проясните нюансы с праздниками, поинтересуйтесь, каким образом и где команда проводит торжества. Кратко обозначьте план предстоящих корпоративных выездов.

Осознав, что никаких негативных перемен не случится, коллектив утихомирится и возвратится к привычному режиму работы.

В первые дни будет нелегко. Нужно оглядеться на полученном вами месте, вникнуть в тонкости функционирования компании. Не стесняйтесь задавать вопросы новому коллективу, обращайтесь при необходимости за помощью к своим заместителям. Вы начали работать на благо компании недавно, в связи с чем наличие неизвестных нюансов не пробудит у окружающих недоумения или осуждения. Ваш авторитет ничуть не пострадает, а, наоборот, возрастет, так как своей адекватностью вы признаете компетентность коллектива.

Если в команде трудятся мастера своего дела, новому шефу стоит превратить их в сподвижников. Проблемы в новом коллективе неизбежны. Разговоры с сотрудниками, которые стремятся угодить вам во чтобы то ни стало, безусловно, приятнее и проще. Но окружать себя подхалимами, игнорируя неуживчивых виртуозов со своим мнением, – тупиковый путь. Если вашей целью является не личное удобство, а эффективная работа организации, то необходимо учитывать мнение таких сотрудников, побуждать их высказывать свои мысли в ходе работы над принятием решений. Особенно эти советы актуальны в первое время работы.

Бесспорно, как босс вы можете в полной мере ожидать от команды неукоснительного соблюдения трудовой дисциплины и добросовестного исполнения должностных обязанностей.

При всей необходимой жесткости избегайте превращения в бездушного командира, которого ничуть не заботят проблемы сотрудников. Любой из подчиненных должен понимать, что всегда может обратиться к вам за помощью. При необходимости давайте послабления подчиненным. Проведите с членами нового коллектива отдельные беседы, в ходе которых отметьте их наработки и знания. В результате внимательного отношения к работникам стремление трудиться у них возрастет, подчиненные станут стараться не подвести вас.

Мнение эксперта

В новом коллективе старайтесь сразу выяснить, кто есть кто

Ильдар Янгазин,

управляющий рестораном «Люксор Синема», Москва

Стоит принимать во внимание тот факт, что официальная структура компании, прописанная в регламентах, не всегда тождественна реальному распределению обязанностей в новом коллективе: кто с кем в коллективе тесно общается, с кем из команды проще решать те или иные вопросы и т. д. С первых дней на новом месте постепенно собирайте информацию, черпая ее из частных бесед с сотрудниками различного уровня. Обычно я не вызываю к себе в кабинет, а, наоборот, сам выхожу к людям, завожу разговор на их рабочем месте, что называется, между делом.

Чтобы расположить к себе новый коллектив, можно упомянуть в разговоре о планах на будущее (стоит называть только те из них, в реализации которых вы не сомневаетесь). Важно дать почувствовать собеседнику, что вы советуетесь с ним, доверяете то, что известно не каждому, немного выделяя среди остальных. Любому работнику приятно узнать информацию раньше своих коллег. Часто в ответ сотрудники начинают делиться своими мыслями, сообщают о возможных помехах, делятся своими знаниями. Информация такого рода для нового руководителя весьма ценна.

3 стадии адаптации руководителя в новом коллективе

Для успешной адаптации к новой должности необходимо пройти три стадии:

1. Вникнуть и настроиться.

Активно и оперативно уяснить себе цели и задачи вверенного вам подразделения. Разобраться, чем занимается каждый сотрудник в новом коллективе и на что он способен. Разыскать «узкие места» в деятельности отдела, то есть те трудности, устранение которых приведет к наиболее высокой производительности труда и наилучшему качеству работы. С помощью бывшего руководителя и самих работников разобраться, что уже предпринималось или только предполагалось делать для проработки этих «узких мест».

1. Сформировать жизненно важные цели.

Разработать способы устранения «узких мест», а затем отобрать из этих проектов один-два по следующим критериям :

• необходимость и уместность. Программа действий должна быть направлена на решение важнейших задач, которые давно заслуживают внимания;
• измеримость. Если результаты законченной работы не будут ясно заметными и исчисляемыми, новому коллективу сложно будет оценить, смогли ли они добиться цели под вашим управлением и нужно ли вообще стараться дальше;
• краткосрочность. Общее время, потраченное на достижение конкретной цели, не должно составлять более 4-6 недель, иначе воодушевление новых подчиненных будет угасать вместе с их усердием;
• автономность. Выбирать стоит только тот проект, для закрытия которого достаточно ваших полномочий и ресурсов, чтобы сформировать крепкое ядро под названием «новый начальник и коллектив». Цели, которые требуют дополнительного утверждения наверху либо вспомогательных ресурсов, следует отодвинуть до лучших времен;
• наглядность. Реализация выбранной стратегии должна свидетельствовать о способности нового руководителя применять продвинутую методологию, до этого в компании не применявшуюся, либо его навык повышать производительность труда подчиненных.

1. Спланировать и провести работу.

Для успешного достижения текущей цели необходима тщательная проработка будущих этапов работы. Этот метод позволит новому коллективу понять и принять стиль вашего руководства, а также подготовит команду к выполнению следующих, уже масштабных задумок в будущем.

Для успешной выработки привычки достигать поставленных целей при работе с новым коллективом руководителю следует придерживаться указанных рекомендаций :

• перед любым членом коллектива ставить конкретные и понятные цели;
• утвердить для каждого в новом коллективе личный график работы, в котором подробно прописать, как и когда тот обязан действовать;
• постоянно контролировать ход выполнения задачи с помощью микро-отчетов по каждой неделе работы или еженедельных рабочих совещаний.

Кадровая служба организации при смене руководства должна решить две задачи:

1. Поспособствовать быстрому привыканию руководителя к новому коллективу и помочь лидеру добиться доверия у подчиненных.
2. Организовать работу по удержанию в компании ключевых специалистов, а также оказать им помощь в налаживании взаимопонимания с новым руководителем.

Как руководителю формировать отношения в новом коллективе

Выстраивая отношения с новым коллективом, следует не только выявить ключевые фигуры среди сотрудников, но и помнить о лояльности, конкуренции и возможном разочаровании. Налаженный контакт с командой позволит оперативно давать оценку различным мнениям, бытующим среди подчиненных, а также обеспечит поддержку при проведении разного рода мероприятий. Это тем более важно, так как большинство ныне существующих стратегий мобилизуют не только работников вверенного вам отдела.

Прибывший со стороны начальник обычно поскальзывается на одной из двух ошибок :

• сразу стремится реструктурировать систему деятельности, еще не прочувствовав специфику;
• наоборот, слишком долго входит в суть дела.

Первый вариант, при котором новый руководитель не разъясняет новому коллективу, по какой причине новая структура работы лучше прежней, ведет к саботажу его начинаний со стороны подчиненных. Во втором случае, если новый лидер долго вникает в суть происходящего, боится проявить себя новатором, ситуация также принимает печальный оборот: новый начальник сам становится частью системы, а подразумеваемого с его появлением в компании улучшения не наблюдается.

Выход : в первые пару дней нужно узнать работников, просмотреть задействованные в текущих процессах бумаги, провести собеседования с новым коллективом, попросив составить перечень тех обязанностей, которые на них возложены.

Третий день стоит выделить для проектирования нововведений, а на четвертый или пятый начинать их внедрять. Процесс по изменению сложившегося положения дел обязан быть плавным, иначе не будет необходимого результата. При любом раскладе, появился ли новый начальник со стороны или созрел внутри компании, он призван быть подлинным вожаком и не пугаться ответственности за происходящее. Навыком грамотного руководства владеет далеко не каждый, ведь это особое искусство.

Некоторые вопросы на тему получения власти и влияния:

1. С кем в новом коллективе я должен наладить контакт и работать вместе, чтобы достичь желаемого?
2. Какую точку зрения выберут эти люди и как станут относиться к моим планам?
3. Кто так пострадает от моих новшеств и целей, что станет помехой или отправит меня по проигрышному пути?
4. На чем держатся мои власть и влияние в новом коллективе? Каким образом я могу распространить их еще шире, чтобы обрести поддержку своих проектов?
5. С кем в новом коллективе я должен наладить общение для оперативного поступления информации о происходящем в организации?

Подавляющее количество трудностей возникает из-за некачественной коммуникации между новым руководством и новым коллективом. Вновь прибывший начальник обязан проговаривать работникам значимость любого своего начинания.

Каждый сотрудник обязан осознавать, из-за чего необходимо трудиться по-другому.

Поведать новому коллективу о том, каким представляется будущее, руководитель может на общем собрании, с проведением которого не следует тянуть. Часто в компании коллектив уже сложился, имеет свою структуру, созданы отдельные традиции, налажены связи и выстроены отношения. Стиль управления нового начальника может быть воспринят негативно. Руководитель должен понять, что перед ломкой устоявшегося положения дел ситуацию сначала следует тщательно изучить, и только потом принимать решение.

Чтобы найти возможность эффективного руководства сотрудниками, тем более в новой компании, следует для начала разобраться во всех процессах, происходящих в организации.

Проводите анализ всех доступных сведений, а не только работайте с официальными документами. Вам важно понять, какие проблемы мешали эффективному руководству предшественника и что мешало новому коллективу выдавать максимальные показатели.

При планировании будущих действий важно сделать вывод о ресурсных возможностях организации, а именно о способностях работников фирмы.

Совет 1 . Выделите время на личные визиты не только к администрации компании, но и для знакомства с обычными работниками. Общепринятого знакомства в первый день для успешной деятельности мало. В текущей деятельности найдется много поводов для коммуникации с каждым из ведущих управленцев, и в результате вашим вниманием будут постепенно охвачены все подразделения. Неплохо было бы почитать личные дела коллег по руководящей стезе.

Не сбрасывайте со счетов контакт с обычными сотрудниками. «Снизу» недочеты фирмы видны объективнее. Конечно, с каждой персоной в организации наладить контакт не всегда получается. Новый руководитель в коллективе должен ввести в действие стратегию «незапланированных знакомств», не проходить мимо потенциального повода пообщаться. Естественно, сначала работники будут побаиваться вас и вряд ли с ходу выложат свои жалобы и критику в адрес фирмы.

Вооружитесь своими лучшими чертами характера, навыками ведения беседы и доброй манерой поведения. Можно в начале рабочего дня проскользнуть мимо охранника с угрюмым видом, но ведь можно и приветливо поздороваться, улыбнуться, задать пару вопросов о проведенных выходных и домашней обстановке. Этот простой разговор расположит к вам людей, докажет, что вы обыкновенный, открытый к общению человек. Со временем вы сможете рассчитывать на взаимную откровенность сотрудников.

Порой можно обойтись и без разговоров, одними наблюдениями. Если по дороге на рабочее место вам встречаются довольные коллеги, то в фирме все в порядке. Если же вы встречаете большое число нахмуренных озабоченных лиц, то это громкий звонок о наличии трудностей в организации.

Совет 2 . Разъяснив сотрудникам предстоящие начинания, вы не допустите появления слухов, сгладите нервозность, которая чаще всего сопутствует перестановкам в руководстве.

Небезосновательные тревоги сотрудников различны: они боятся потерять место, опасаются перемен в условиях труда и его оплате. Тайны порождают еще большее сопротивление и способствуют распространению слухов.

Чтобы нормализовать обстановку и вернуть подчиненных к привычному рабочему режиму, скажите им, что резких действий вы предпринимать не намерены, что каждое ваше решение будет максимально обоснованным. На собрании обрисуйте перед новым коллективом отдельные планы (для начала такие, которые не спровоцируют еще большего волнения).

Совет 3 . Ключевая задача нового руководителя в коллективе, требующая безотлагательного решения, – это сделать компанию и коллектив управляемыми. Сформируйте подконтрольную вам вертикаль распределения задач и функций. Каждый член команды должен ясно понимать зону своей ответственности.

В новом коллективе грамотно организуйте работу своих заместителей, делегировав им часть управленческих задач. Так вы избавите себя от необходимости лично контролировать каждого из работников. Если среди администрации не найдется единомышленников, то, возможно, стоит задуматься о появлении новых людей в команде.

То, что заместители разделяют вашу точку зрения, то, что их не приходится каждый раз убеждать в правильности выбранного курса, – это принципиальный момент. Все представители администрации должны выступать проводниками новой концепции развития, предложенной вами.

Наблюдайте за рядовыми сотрудниками. Это позволит понять, насколько их умения и навыки вписываются в новую концепцию развития, способны ли подчиненные оперативно выполнять отведенные им задачи.

Опирайтесь в новом коллективе на работников, открытых к изменениям.

Гибкие сотрудники принесут больше пользы фирме, нежели те, кто шагает по проторенной дорожке, воспринимая новшества в негативном ключе. Люди могут проявлять свои рабочие качества не только непосредственно в деле, но и в столовой и на спортивных мероприятиях.

Для формирования мнения о новом коллективе совсем не обязательно устраивать специальные корпоративные мероприятия вроде тимбилдингов с ориентированием на местности и т. п. Достаточно бывает внимательного наблюдения за поведением подчиненных в рабочих процессах.

Совет 4 . В любой организации сложились свои традиции, зачастую неофициальные, которые могут касаться проведения праздников, тонкостей офисного быта и др. Изменение привычного уклада рабочей жизни станет весьма болезненным для коллектива, поэтому на первых порах новому сотруднику в коллективе от действий в этой сфере лучше воздержаться.

Если вы как новый руководитель желаете что-либо модернизировать в компании, то для начала поинтересуйтесь мнением нового коллектива, в противном случае вводимые новшества никого не осчастливят, а вам не прибавят авторитетности. Этот совет актуален и в отношении корпоративных мероприятий. Избегайте кардинальных перемен, поддерживайте устоявшиеся традиции, может быть, добавляя что-то новое. Люди ценят стабильность, в том числе и на работе. И если в трудовом процессе оставить ситуацию без изменений нельзя, то в отношении быта воздержаться от перемен вполне возможно.

Информация о компаниях

ОАО «Ковдорский горно-обогатительный комбинат» - российский производитель железорудного и апатитового концентратов и единственный в мире производитель бадделеитового концентрата. С 2001 года входит в состав минерально-химической компании «Еврохим». Апатитовый концентрат потребляется другими предприятиями «Еврохима» в качестве сырья для производства фосфорных удобрений. 80 % потребителей железорудного концентрата - российские металлургические предприятия (компания «Северсталь», Западно-Сибирский металлургический комбинат). Оставшиеся 20 % отправляются на экспорт в Европу и Азию. В настоящее время на комбинате работает около 4500 человек. Выручка от реализации продукции ОАО «Ковдорский ГОК» за 2005 год составила 9122 млн рублей. Николай Ганза руководит предприятием с апреля 2003 года.

«Люксор Синема» - ресторан сети «Люксор». Открыт в 2005 году, рассчитан на 75 посадочных мест.

Задачи развития корпоративной культуры актуальны для любой компании. Многие эксперты уже говорят о том, что корпоративную культуру смело можно относить к нематериальным активам компании. Компании, имеющие здоровую, конструктивную, предпринимательскую корпоративную культуру ценятся несравнимо выше, чем компании, раздираемые противоречиями и конфликтами, либо с бюрократической или советской культурой. В таких компаниях сложно проводить изменения, они негибкие, инертные и готовые поглотить как в болоте любое начинание. В данной статье речь пойдет о таком мощном инструменте развития корпоративной культуры как выступления руководителя перед коллективом.

Но для начала давайте определимся с понятиями. Под корпоративной культурой будем понимать те порядки, которые действуют в организации и которые формируются на основе корпоративных ценностей.
Порядки – это довольно общее определение и относится оно к:

• Принятым правилам поведения (закрепленным документально и неписанным)
• Установившимся нормам (что считать нормальным, а что недопустимо)
• Принятым деловым процедурам (определенная установившаяся последовательность действий, например, процедура согласования документов)
• Традициям и обычаям (которые чаще относятся неформальной жизни коллектива, но бывают и делового характера, например, традиция в конце года обсуждать в управленческой команде цели на будущий год)
• Стилю управления, которого придерживается большинство руководителей и прежде всего первое лицо
• Поощряемому (расцениваемому как хорошее) поведению и не поощряемому (расцениваемому как плохое) поведению
• Избранным приоритетам, что считается важным, значимым, а на что не обращается внимание.

То есть корпоративная культура - это отношения между сотрудниками, отношение к работе, к клиентам; обстановка, которая царит в компании. Корпоративная культура обычно формируется стихийно, каждый член коллектива привносит в порядки компании что-то свое и постепенно формируется уникальная среда. Однако, именно руководитель играет в этом процессе первую скрипку. Руководитель оказывает прямое воздействие практически все перечисленные элементы корпоративной культуры. В его распоряжении такие методы как личный пример, личные беседы, хождения в народ, проведение совещаний и выступления.

Выступления руководителя с одной стороны один из наиболее мощных, энергетически заряженных и действенных средств формирования корпоративной культуры, с другой стороны, и наиболее сложный, требующий тщательной подготовки и регулярных тренировок инструмент.

Можно выделить несколько основных видов выступлений руководителя перед сотрудниками:

• на совещании об изменениях в компании (новая стратегия, реорганизация, введение новых систем, например, мотивации)
• презентация планов и перспектив развития, новых проектов
• отчеты за период, подведение итогов
• поздравления и приветственные речи на корпоративных мероприятиях
• представление новых сотрудников коллективу

Соответственно, виды выступлений отличаются друг от друга тематикой, форматом, длительностью.

Парадоксально, но факт, руководитель, который выступает перед незнакомой аудиторией (например, на конференции) тщательно готовится к выступлению. Тот же руководитель не считает нужным готовиться, если выступает перед своими сотрудниками. И допускает серьезную ошибку.

Для того, чтобы даже самое краткое выступление прошло успешно и повлияло на корпоративную культуру в нужную сторону, необходимо придерживаться нескольких общих правил его подготовки:

1. Определить цели выступления, сформулировать какие результаты вы хотите получить. Именно этот пункт – основа в развитии корпоративной культуры, формулируя цель, важно просчитывать, как выступление повлияет на корпоративную культуру, задаст ли желаемые ориентиры.
2. Проанализировать аудиторию, понять настроение, опасения, ожидания слушателей, их тезаурус.
3. Определиться с форматом и временем выступления.
4. Сформулировать основную идею, которая составит стержень выступления.
5. Составить план основной части выступления.
6. Собрать необходимый материал (цифры, факты, истории).
7. Подготовить тезисы выступления (или полный текст при необходимости), включая вступительную часть, эмоциональные вставки, связки, заключительную часть.
8. Вернуться к целям и основной идеи выступления и проверить, насколько удалось достичь целей, насколько понятна и запоминаемая основная идея.
9. Провести репетицию и скорректировать выступление.

Рассмотрим подготовку на примере двух видов выступлений.
Приветственная речь руководителя на корпоративной вечеринке в честь дня рождения фирмы.

1. Цель выступления – воодушевить сотрудников, сформировать гордость за компанию и ее успехи, показать перспективы развития. 2. Аудитория. Весь персонала - и старожилы, которые помнят, как все начиналось и рвущиеся в бой новички, и настроенные критические сотрудники, которые видели кризис, но не знали больших побед. На вечеринке присутствуют и топ-менеджеры, мыслящиеся в терминах МВА и относящиеся к вечеринке как к важному командообразующему мероприятию, и рядовые сотрудники, вплоть до грузчиков, для которых вечеринка – просто возможность хорошо провести время. Многие хотят услышать подтверждение тому, что они не зря связали свою жизнь с жизнью компании. 3. Вечеринка проходит в столовой, кроме банкета предполагается выступления от отделов и награждение лучших сотрудников. Наиболее уместный формат выступления директора на такой вечеринке – открытие праздника, вступительная приветственная речь, практически первый тост. Время выступления соответственно не может быть более 5 минут. 4. Основная идея – компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное – еще впереди. И успех зависит от общих усилий. 5. План основной части выступления.

• Открытие вечеринки, повод по которому мы собрались
• О чем пойдет речь, регламент
• Наши успехи за прошлый год
• Были трудности, но мы с ними справились благодаря совместным усилиям
• Многие задачи еще не решены и нам есть куда развиваться
• Наши сильные стороны, что позволит нам добиться намеченного

6. Необходимые факты.

Успехи компании за прошлый год: динамика объема продаж – 30%, доля рынка составила 10%, Премия «Покупайте российское» 2006 года – лучший товар года, открыто 3 филиала, создан клуб постоянных клиентов и в него вступило 30 компаний. Трудности, с которыми справились: открытие нового склада. Резервы развития: расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, отложено открытие собственного производства. Сильные стороны: уникальный продукт, ведущие в отрасли специалисты, квалифицированные топ-менеджеры, команда, которая стремится работать на результат.

7. Текст выступления

«Дорогие коллеги!

Мы собрались с вами сегодня, чтобы отметить день рождения нашей компании.

Вы знаете, что в программе вечера номера, подготовленные каждым отделом и награждение участников конкурса. Но это впереди.

А сейчас я бы хотел сказать несколько слов о том, каким был для нас прошедший год, и чего мы ждем от следующего года.

Старожилы помнят, как все начиналось.
Мы арендовали две комнаты и за одним столом решали сообща все проблемы. Золотое было время и вклад тех, кто был первым - неоценим.
Но каждый новый сотрудник вносил в наш бизнес свою лепту, каждый принес в компанию частичку себя и обогатил ее.
Многие, наверное, помнят случай, когда Витя, наш грузчик, сам напечатал на принтере указатели и развесил их на всем пути следования к складу.
Сколько потом благодарностей мы получили от клиентов!
Казалось бы – такой простой шаг.
Но насколько важный!
И он показывает, что у нас нет равнодушный людей, что мы заботимся о клиентах.
И ведь это не единичный случай, действительно каждый наш сотрудник сделал что-то, что улучшило жизнь компании.

Многого мы добились и за прошлый год.
Наши продавцы показали отличные результаты, и мы вышли наконец к заветным 10% доли рынка, т.е. за год наши объемы продаж увеличились на 30%.
Это рекордная для нас цифра.
Выше темпы роста были только в первый год, но тогда и начинали мы с нуля.

Наши технологам тоже молодцы - Премия «Покупайте российское» 2006 года – лучший товар года – это заслуженно высокая оценка их работы.

Наши совместные усилия привели к открытию за прошлый год 3 филиалов.

А еще мы создали клуб постоянных клиентов и в него уже вступило 30 компаний. Действительно есть чем гордиться!

Были и трудности.
Если бы их не было, наверное, было бы не так интересно.
Ведь если удается справиться действительно со сложной ситуацией, понимаешь, что ты действительного чего-то стоишь.
Открытие нового склада было очень трудным делом, мы не уложить ни в сроки, ни в смету, но ценой героических усилий многих здесь присутствующих склад был открыт. И мы наконец смогли обеспечить клиентам достойный сервис.

Конечно, удалось не все.
Наши расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, и мы вынуждены были отложить открытие собственного производства.
Это наш резерв на будущее.
В этом году мы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы оптимизировать расходы, сократить необдуманный траты.
Все помнят, как в прошлом году мы готовились к выставке.
Конечно, в итоге все прошло замечательно, но если бы мы начали готовиться заранее и спланировали бы все более тщательно, нам не пришлось бы в последний момент тратить столько денег на аутсорсинговую компанию.
И это только один пример.
Каждый, если подумает, сможет найти в своей работе такие резервы.

И конечно, нам необходимо повысить согласованность действий.
Если мы сможем быстрее принимать решения, это тоже позволит нам более рационально тратить деньги.

Тем более, что у нас столько сильных сторон, что грех их не использовать. Наш продукт действительно уникальный и последняя выставка это еще раз подтвердила.

Наши специалисты - ведущие в отрасли, недаром к нам постоянно обращаются за комментариями все ведущие журналы отрасли. Наши руководители имеют прекрасное образование и знают все тайные кнопки бизнеса.

И, наконец, мы - команда, которая стремится работать на результат. С такими активами у нас есть все шансы войти в пятерку лидеров рынка и только от нас с вами зависит, как быстро мы этого добьемся.

Я поздравляю всех нас с днем рождения и поднимаю это бокал за наш бизнес, который объединил всех нас! Ура!»

1. Воодушевить сотрудников На воодушевление ветеранов нацелены воспоминания о том, как все начиналось и их бесценном вкладе, для новичков – победы последнего года, для рабочих – позитивный пример Вити, для топов – оценка уровня их образования.
2. Сформировать гордость за компанию и ее успехи Для решения этой цели в выступлении перечислены достижения компании за прошлый год и некоторые отсылки к этапу зарождения компании.
3. Показать перспективы развития Очерчены перспективы (войти в пятерку лидеров рынка) и перечислены основные задачи на этом пути (открыть собственное производство, увеличить прибыльность, сократить непродуктивные расходы, повысить согласованность действий) Основная идея состояла в том, что компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное – еще впереди. И успех зависит от общих усилий. Этого также удалось достичь.

Представление генеральным директором нового коммерческого директора сотрудникам коммерческой службы.

1. Цель выступления – представить нового руководителя, показать его сильные стороны, снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными, поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла.

2. Аудитория. Все сотрудники коммерческой службы (30 человек) – менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, специалисты по рекламе, PR-специалисты, секретари и начальники отделов. Среди присутствующих есть сотрудники, которые «пережили» уже двух коммерческих директоров. Представляемый сотрудник будет третьим. Есть и такие, кто сам рассчитывал занять этот пост. Возрастной состав: от 20 до 55 лет.

3. Представление будет проходить в зале для совещаний. Предполагаемый регламент: представление генерального директора, самопрезентация нового коммерческого директора, вопросы сотрудников, краткие представления начальниками отделов своих отделов и сотрудников. Собрание рассчитано на 1 час. Выступление генерального директора должно быть не более 10 минут.

4. Основная идея – чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв – в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист.

5. План выступления.

• Представление коммерческого директора
• Его опыт и достижения
• Какие ожидания компания возлагает на нового руководителя
• Насколько важна поддержка каждого, чтобы новый руководитель оправдал эти ожидания, успех возможен только при совместных усилиях

6. Необходимые факты.

Резюме коммерческого директора, его места работы и достижения. Стратегические цели компании на ближайшие 3 года.

7. Текст выступления

Добрый день!
Наше собрание посвящено изменениям, которые касаются каждого присутствующего.
С 1 июня приступает к работе новый коммерческий директор и сегодняшнее собрание посвящено этому событию. Регламент собрания, следующий. Сначала я представлю нового коммерческого директора. Потом он сам расскажет о себе. Далее вы сможете задать ему свои вопросы. И в заключении каждый начальник отдела кратко представит свой отдел и своих подчиненных.

Итак, представляю вам Иванова Игоря, вашего нового руководителя.
Игорь занимается продажами уже 15 лет, начинал с простого торгового представителя еще, когда был студентом. Кстати он окончил Плехановскую академию по специальности финансы и кредит. Так что в финансах разбирается профессионально, что для нас очень важно, так как одна из наших приоритетных задач – это повысить рентабельность продаж и оборачиваемость оборотных активов. Ну, надеюсь, он вам разъяснит, что это такое.

Итак, Игорь прошел весь путь в продажах, как раньше говорили: от рабочего до директора. Последние 5 лет он работал в нашей отрасли и хорошо разбирается в нашем рынке. Последнее место работы – заместитель директора по маркетингу. К тому же в последние три года – он член жюри отраслевого конкурса. Более подробно Игорь сам о себе расскажет.

Более подробно Игорь сам о себе расскажет.
Я же хочу подчеркнуть, что перед Игорем поставлены очень серьезные задачи. Наши цели на ближайшие три года предполагают увеличение объемов продаж в 2 раза, это очень сложная, но и интересная задача. Мы планируем выйти на новые рынки сбыта, запустить новую линейку продукции, провести ребрендинг. Особенно сложна последняя задача, ничто из нас не имеет опыт ребрендинга (Игорь, кстати, имеет, и успешный), и мы понимаем, что только большим бюджетом такие задачи не решаются.

Вы знаете, что наш предыдущий опыт по привлечению профессиональных управленцев в области продаж оказался не очень успешным. Это наша общая вина. В чем-то я упустил ситуацию. В чем-то те руководители не захотели подстроиться к нашей компании, а в чем-то и вы проявили негибкость, не смогли понять новые идеи. Я надеюсь, что сейчас все мы учтем прошлый опыт и исправим ошибки. Я рассчитываю на вас, и надеюсь, что вы как специалисты и Ваш новый руководитель станете командой и будете усиливать друг друга. Самое главное в этом – обоюдное желание добиваться результатов. Если возникнут трудности, а они возникнут, так как любое новое дело не обходится без трудностей, я рассчитываю, что вы будете руководствоваться прежде всего интересами дела. Ведь это будет или общая победа, или общее поражение. И, конечно же мы все должны стремиться к победе, иначе, собственно все теряет смысл.

Надеюсь, вы понимаете, насколько большие надежды я возлагаю не только на нового руководителя, но и на всех вас. И уверен, что вы меня не подведете. Чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв – в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист. А теперь я передаю слово Игорю. Игорь, пожалуйста, расскажите о себе чуть подробнее, чтобы наши люди смогли узнать вас лучше.

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.

1. Представить нового руководителя, показать его сильные стороны – отмечены такие особенности нового руководителями, которыми не обладают присутствующие (даже те, кто претендовал на это место) – финансовое образование, опыт проведения ребрендинга, признание в отрасли.
2. Снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными. Реализовано за счет подчеркивания особых достижений нового руководителя и важности и новизны поставленных перед ним задач.
3. Поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов, и вера персонала в «варягов» ослабла – честно сказано, что прошлый опыт был негативный, часть ответственности за это руководитель взял на себя. С другой стороны, отмечено, что успех – это общий успех, а поражение – общее поражение.

И в заключение мы хотим рассказать о некоторых полезных приемах и маленьких хитростях успешных ораторов.

1. Выступление нужно анонсировать, если сотрудники будут знать о предстоящем выступлении руководителя, они будут его ждать. Если начать выступать без предварительного уведомления, многие сотрудники просто не поймут, что происходит, и не придадут выступлению особого значения.
2. Рассчитывая время выступления, помните, что 1 страница текста (14 шрифт через полтора интервала) – это 3-4 минуты речи. А если использовать интерактивный стиль (задавать вопросы слушателям, спрашивать их мнение), то больше в 1,5 – 2 раза.
3. В напечатанном тексте выступления логические части разделяйте абзацами и пустой строкой (как в нашем первом примере), это позволит также интонационно разделять речь и не сбиться. Еще лучше, каждое новое предложение начинать с новой строки. Это позволяет также контролировать длину предложений. В устной речи предложения не должны быть более двух строк, еще лучше ограничиться одной.
4. Первые фразы не должны нести серьезной смысловой нагрузки. Их основная задача – привлечь внимание аудитории, добиться, чтобы все настроились на слушание и начали слушать. Известно, что этот период (настройки) длится 10 - 30 секунд, в зависимости от аудитории и ее изначального настроя (который во многом зависит от темы выступления). Поэтому первые фразы могут вообще не относиться к теме выступления. Например, «Добрый день, надеюсь, все уже собрались, если нет, опоздавших - не ждем. Давайте начинать». Внимание можно привлечь даже молча, например, проводя приготовления. Описание регламента, плана выступления или эмоциональная вставка также позволяют добиться привлечения внимания слушателей.
5. Эмоциональные вставки вызывают в сознании аудитории картинки, это позволяют аудитории «включиться», повышает уровень внимания. В выступлении обязательно должны быть примеры, желательно из жизни компании, которые кто-то из присутствующих лично пережил.
6. Репетировать выступление нужно вслух. Текст, прочитанный про себя, занимает в 1,5 раза меньше времени. И не позволяет убрать слова и предложения, которые хорошо смотрятся в напечатанном виде, но совсем «не звучат».
7. Чтобы добиться поставленных целей и донести основную идею первое, что необходимо, это сформулировать их. Второе – повторить (или прямым текстом или в различных вариациях) не менее трех раз.

Вхождение в новый коллектив – это всегда психологический стресс, и он усиливается вдвойне, если вы входите в коллектив в качестве руководителя. Это уже не просто новый коллектив, а люди, которыми вам предстоит управлять и делать это с эффективным результатом на показателях организации. О чем стоит подумать перед первым рабочим днём и что необходимо соблюсти уже в первые дни с тем, чтобы дальнейшее сотрудничество с коллективом подчиненных сложилось удачно? Рассмотрим несколько основных этапов данного вопроса.

На первом этапе важно разобраться в рабочих процессах компании, в первую очередь – это официальные документы, в которых прописано, кто и за что отвечает, как взаимодействуют те или иные отделы, а также не официальная информация, которая позволит лучше разобраться в настоящем положении дел. Кроме того, знакомство с документацией и знание официальных распоряжений и приказов позволит правильно их корректировать с учётом текущей рабочей ситуации. Не бойтесь задавать «глупые» вопросы, уточняя у подчиненных, как принято проводить те или иные процессы для того, чтобы не делать ошибок при решении важных задач. По мнению вице-президента по вертикальным рынкам группы «Борлас», Аркадия Карева, по-настоящему войти в курс дела, ориентируясь только на официальные бумаги, невозможно, поэтому стоит непосредственно у подчиненных уточнять, как на самом деле выстроен каждый процесс (как принято). Именно так он поступал, когда перешёл из представительства американской корпорации Oracle в «Борлас». Как он сам отмечает, этот переход прошёл для него безболезненно.

На третьем этапе можно начинать знакомиться отдельно с каждым менеджером отделений – это можно делать как в ходе рабочего процесса, так и вызывая каждого из них на приватную беседу. Здесь предпочтительнее первый вариант, но если вы – генеральный директор крупной компании с множеством подразделений, то очевидно стоит использовать второй. Впрочем, и второй вариант возможно использовать в рабочем процессе – вызывать к себе менеджеров по мере поступления тех или иных задач или для обсуждения их решений. Старайтесь не упускать возможности пообщаться и с подчиненными второго уровня, правильный подход, дипломатия и ваши личные качества со временем могут помочь сотрудникам стать откровеннее в неформальном общении. Это нужно и для рабочего процесса – корректировка задач, тех или иных планов и программ с учетом пожеланий подчиненных может способствовать достижению эффективных результатов.

И, наконец, на четвертом этапе убедитесь в надежности вертикали управления. При общении с подчиненными вам менеджерами могут возникать проблемы неподчинения или же оспаривания ваших управленческих решений. Это может происходить неявно, но важно с самого начала показать свой авторитет, как руководителя. Может случиться так, что ваш заместитель или менеджер будут старше и опытнее вас – окружайте себя такими людьми, но с учетом их готовности не делать акцента на возрастной разнице и подчиняться вашим указаниям. Но может случиться и так, что в подчиненных первого уровня – заместителях и менеджерах – вы не сможете найти единомышленников, и это повод задуматься: как о своей управленческой политике, так и о новых назначениях.

А вам приходилось входить в новый коллектив в качестве руководителя?

Здравствуйте, коллеги! Пересматривал клиентские запросы прошедшего квартала и обнаружил, что чаще обычного поднималась тема как представиться руководителю в новом коллективе . Имею подозрение, что такая статистика не случайна — кризисные процессы в экономике всегда связаны с миграцией кадров. Особенно популярно нанимать молодых управленцев без опыта. А именно перед ними стоит описанная задача.

В данной статье мы разберемся, как правильно знакомиться с коллективом, чтобы изначально , как себя вести при знакомстве, что можно и чего нельзя делать.

Я постараюсь изложить тему максимально по сути — и вы сразу сможете взять некоторые приемы на вооружение.

В новом коллективе

Человеческая психика устроена таким образом, что вы всегда стремитесь к состоянию равновесия. Биологи называют его гомеостазом. Это выражается во всем:

• например, когда вы уже , если не используете его — быстро скатываетесь до прежнего уровня
• когда вы не водите автомобиль долгое время, приобретенный навык исчезает
• делая по 60 исходящих холодных звонков, раньше вы не испытывали неудобств, а через пол-года без обзвонов уже чувствуете, что себя надо заставлять

Точно так же с публичными выступлениями. Опытные переговорщики и бизнес-тренеры на людях чувствуют себя как рыба в воде. Те же, кто выступает не часто — начинают волноваться, потеть, слишком быстро говорить или путать слова. А если это, например, первая речь руководителя в новом коллективе — стоит отнестись еще серьезней. Наша задача понять 2 алгоритма — как успокоить физиологию, и как вести себя с точки зрения делового этикета.

Как представиться коллективу? Психофизиология

Если вы намерены провести первый день с новыми подчиненными без конфузов, достаточно понимать стандартные принципы подготовки к выступлению на публике:

1. Личные ритуалы . У многих они есть — одеться в счастливый костюм, надеть самые дорогие часы или туфли, взять с собой пачку денег (да, это я вспомнил из практики). Главное — на паттернальном уровне поднять уверенность в себе.
2. Проводник . Будет проще, если к вам приставят на первый день помощника, который расскажет и покажет, отведет вас в нужные места и будет заполнять пустоту, когда вы не знаете, что сказать. По опыту могу сказать, что лучше отказаться от проводника-начальника в пользу секретаря или офис-менеджера.
3. Дышите правильно . Чтобы сердце не выскакивало из груди и ладошки не потели, попробуйте дышать по схеме «4/7/8» или по методу Бутейко. Вот ссылка на Википедию >>> Это работает.

Вторым важным направлением есть понимание делового этикета. Вы должны правильно зарекомендовать себя уже в первый день. Приведу самые важны, но о которых забывают, когда надо представиться перед коллективом, правила:

• Никакого панибратства и эдаких словечек . Вы руководитель и вести себя нужно соответственно.
• Говорите меньше . Не надо быть попугаем, даже незначительную шутку в первый день подчиненные могут воспринять не правильно. Подробности о вашей семье, прошлом работодателе итд лучше вовсе на первое время забыть.
• Задавайте вопросы . Если коллектив до 20 чел, принять вызывать подчиненных в кабинет/переговорную, и общаться о делах. Важно не переходить на темы типа «а что вы бы изменили».
• Правило первых 100 дней . В этот период стоит воздержаться от изменений. По крайней мере, не декларировать сотрудникам, что «мы поменяем то и то, и спасем мир». Напугаете и озлобите.

Помните, что любое универсальное решение не есть панацеей! Моя статья основана на опыте разных руководителей, перед которыми тоже стояла задача представиться в новом коллективе в отличных друг от друга сферах бизнеса. Вам нужно сделать выводы и выработать свое видение.