Space-анализ. Стратегическое развитие организации (на примере ООО "Волгакерамика") Метод space анализ достоинства и недостатки

Определение конкурентного преимущества фирмы
По каждому фактору выставляются баллы. Находится среднее значение, которые и наносят на графики.

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	Малая	0123456	Большая
Качество продукта	Низкое	0123456	Высокое
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	0123456	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0123456	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0123456	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0123456	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	0123456	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0123456	Высокая
Среднее значение

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложения	Низкая	0123456	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	0123456	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0123456	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребности в капитале	Низкая	0123456	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0123456	Большой
Выход с рынка	Сложный	0123456	Легкий
Рискованность бизнеса	Высокая	0123456	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0123456	Быстрая
Прочие		0123456
Среднее значение

Определение "привлекательности" отрасли

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	Низкий	0123456	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкий	0123456	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0123456	Высокая
Технологическое know-how	Простое	0123456	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0123456	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0123456	Низкая
Выход на рынок	Легкий	0123456	Сложный
Производительность (использование ресурсов)	Низкая	0123456	Высокая
Среднее значение

Факторы, определяющие стабильность среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	Большие	0123456	Малые
Темп инфляции	Высокий	0123456	Низкий
Вариация спроса	Большая	0123456	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	0123456	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Малые	0123456	Большие
Давление конкурентов	Высокое	0123456	Низкое
Спрос	Эластичный	0123456	Неэластичный
Прочие		0123456
Среднее значение

После того, как все перечисленные факторы оценены, а показатели по четырем координатам рассчитаны, их необходимо нанести на график (рис.). Затем переходят к его анализу и интерпретации

1. Агрессивная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии:
1. поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;
2. увеличение доли рынка;
3. концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.
Поведение фирмы: поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

2. Конкурентная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.
Рекомендуемые стратегии:
1. аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;
2. укрепление службы реализации (продаж);
3. расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;
4. инвестирование в повышение производительности;
5. сокращение издержек;
6.мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;
7. слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Поведение фирмы - линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

3. Консервативная позиция

Характерна для стабильных, медленно растущих рынков

Критический фактор - конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии:
1. сокращение ассортимента;
2. сокращение издержек;
3. концентрация на управлении потоком платежей;
4. дополнительная защита конкурентноспособных продуктов;
5. разработка новых продуктов;
6. попытка проникновения на более привлекательные рынки.
Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

4. Защитная позиция

Характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов

Критический фактор - конкурентоспособность фирмы в целом.
Рекомендуемые стратегии:
1. уход с рынка;
2. прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;
3. агрессивное сокращение издержек:
4. сокращение излишних производственных мощностей;
5. воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Поведение фирмы: это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.

SWOT- анализ

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы).

SWOT – анализ может быть представлен в виде таблицы:

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews ). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, а сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа :

1) Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ , в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Анти- SWOT анализ

Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.
Квадрант «сильные стороны – возможности»:
-Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?
-Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?
Квадрант «сильные стороны – угрозы»:
-Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?
-Как усиление угроз снизит сильную сторону?
Квадрант «слабые стороны – возможности»:
-Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?
-Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?
Квадрант «слабые стороны – угрозы»:
-Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?
Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

Матрица SPACE- анализа

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения (мало - много)

Темпы инфляции (низкие - высокие)

Изменчивость спроса (малая - большая)

Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый - большой)

Препятствия для доступа на рынок (мало - много)

Давление конкурентов (слабое - сильное)

Ценовая эластичность спроса (негибкая - гибкая)

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста (малый - большой)

Потенциал прибыли (малый - большой)

Финансовая стабильность (низкая - высокая)

Уровень технологии (простая - сложная)

Степень использования ресурсов (неэффективное - эффективное)

Капиталоинтенсивность (большая - малая)

Легкость доступа на рынок (легко - сложно)

Производительность, задействование производственных мощностей (низкая - высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка (большая - небольшая)

Качество продукции (высокое - низкое)

Жизненный цикл продукта (начальный - конечный)

Цикл замены продукта (фиксированный - сменяемый)

Лояльность покупателей (сильная - слабая)

Использование мощностей конкурентами (сильное - слабое)

Вертикальная интеграция (высокая - низкая)

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения (низкая - высокая)

Финансовая зависимость (несбалансированная - сбалансированная)

Ликвидность (несбалансированная - сбалансированная)

Необходимый / имеющийся капитал (большой - малый)

Поток средств (слабый - сильный)

Легкость ухода с рынка (малая - большая)

Риск предприятия (большой - малый)

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на рис. ниже.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS-IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS-ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA-FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA-ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

SWOT и SPACE -анализы на примере предприятий.

В начале рассмотрим практический пример SWOT анализа для компании OOO "Пончик"

Компания занимается продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями.

Сильные стороны Компании	Возможности Компании во внешней среде
-Известная торговая марка Квалифицированный Сервисный центр Дилерские договора с известными заводами Рыночная структура отдела продаж Менеджер по персоналу полгода назад нашел Директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%. Наличие собственной площадки и сервисного центра 3 месяца назад создан Маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает Маркетинговая информационная система В этом месяце организован Отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании 7 новых бизнесов.	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителейг Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над зартатами Создание нового бизнеса по аренде техники Внедрение CRM
Слабые стороны Компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор? В начале месяца собственник уволил Генерального директора, заместитель директора временно назначенный на этот пост - слаб Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода) Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между Начальником отдела закупок(старый) и Директором по продажам (новый)	Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) (прогноз курса доллара) Происходит изменение политики поставщиков

Применение SPASE -анализа для выбора стратегий в ОАО «Яртелеком»

Используя SPASE-анализ, можно сделать выводы, что наиболее подходящая стратегия - это стратегия – консервативная позиция.

Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы

Факторы, определяющие финансовое положение фирм

Среднее значение 2,44

Факторы определяющие стабильность среды

Среднее значение – 2,43

Факторы, определяющие привлекательность отрасли

Среднее значение 4,63

Вывод фирма занимает консервативную позицию.

Эта позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор конкурентноспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защитная конкурентноспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирм основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Возросшее значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе. Процесс стратегического планирования. Анализ стратегического состояния организации методом SPASE. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

курсовая работа , добавлен 10.07.2010

Роль персонала в деятельности предприятия общественного питания. Анализ финансово-экономических показателей деятельности суши бара "Эдем". Оценка состояния действующей системы управления персоналом. Расчет затрат и премий для мотивирования сотрудников.

дипломная работа , добавлен 24.02.2013

Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.

курсовая работа , добавлен 12.01.2016

Маркетинговая деятельность и ассортиментная стратегия компании. Оценка ее конкурентоспособности на основе анализа внешней среды. Проведение политики качества как ключевого фактора успеха. Направления совершенствования конкурентных преимуществ предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.01.2015

Анализ финансовых результатов деятельности и стратегического управления в организации. Стратегия роста и расширения деятельности. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ конкурентных преимуществ на примере ЗАО "Пермь-Восток-Сервис".

курсовая работа , добавлен 17.07.2014

Краткая характеристика деятельности организации. Анализ внутренней и внешней среды. Система мотивации труда. Оценка конкурентных преимуществ. Особенности стратегического управления в ООО "Инкоммаш". Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию.

отчет по практике , добавлен 30.04.2016

Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014

Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом.

дипломная работа , добавлен 26.05.2008

SPACE–анализ – аббревиатура от англ. Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий. Также комплексный метод, который позволяет установить стратегическое положение предприятия на базе двух групп факторов: внутреннем и внешнем положении предприятия.

Метод SPACE представляет собой многокритериальный метод, где каждая из представленных двух групп факторов состоит из большого количества переменных. Данный метод предполагает выбор статистически достоверного подмножества характеристик, упорядочение их в группы и присвоение им весовых коэффициентов в рамках условно принятой оценочной шкалы.

В данном методе выделяют четыре группы критериев оценки, которые рассматриваются отдельно:

1) финансовая сила предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность сектора, где действует данное предприятие;

4) стабильность отрасли, в которой функционирует данное предприятие.

Каждая группа критериев формируется на основе специфических особенностей конкретного предприятия, поставленных перед ним задач, имеющихся у предприятия производственных возможностей, знаний и умений персонала. Данная проблема решается группой экспертов на основе их практического опыта в каждом случае по-своему.

Состав критериев:

– финансовая сила предприятия: показатель нормы прибыли, производственные издержки, рентабельность инвестиций, ликвидность, финансовая задолженность предприятия, поток денежных средств, стабильность получения прибыли и др.;

– конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке: доля рынка предприятия и динамика его изменения, рынок и его величина, структура ассортимента продукции, способность предприятия к осуществлению маркетинга, возможности активного влияния на уровень цен и затрат, связи с потребителями и др.;

– привлекательность отрасли, где действует данное предприятие: потенциал роста, стабильность получения прибыли, уровень технологии, степень использования ресурсов, длительность жизненного цикла сектора, уровень конкуренции в секторе и др.;

– стабильность отрасли, в которой функционирует предприятие: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, давление конкурентов, общественная привлекательность отрасли, ценовая эластичность спроса и др.

Далее определяется среднее значение для каждой из четырех групп критериев и их наносят на координатные оси модели SPACE–метода. Средние значения, отображенные на каждой оси, соединяют и получают четырехсторонний многоугольник, отображающий стратегическое состояние, которое является результатом данного анализа и основой выбора одной либо нескольких альтернативных стратегий развития предприятия.

Независимо от количества выработанных стратегий до момента принятия окончательного решения следует провести оценку экономической эффективности предлагаемых стратегий. Одним из инструментов, которые могут быть использованы для такой оценки, является методика анализа инвестиционных проектов на основе расчета чистой приведенной стоимости.

На основе сравнения оценки экономической эффективности альтернативных вариантов и стратегического анализа осуществляются выбор будущей стратегии и утверждение разработанной системы мероприятий по ее практической реализации в жизнь.

Стратегическая оценка положения и действий компании (SPACE) — это подход к выработке соответствующей стратегической позиции для фирмы и ее индивидуального бизнеса. SPACE-анализ представляет собой анализ следующих четырех измерений:

Конкурентное преимущество компании
Финансовая устойчивость компании
Привлекательность отрасли
Экономическая стабильность

Для определения каждого из измерений оцениваются различные факторы, и они суммируются ниже:

Параметры стратегической позиции фирмы	Оцененные факторы
Конкурентное преимущество компании	Доля рынка Качество продукта Жизненный цикл продукта Цикл замены продукта Лояльность клиентов Использование мощности конкурентов Технологические ноу-хау Вертикальная интеграция
Финансовая устойчивость компании	Прибыль на инвестиции Льготы ликвидности Необходимый капитал / Доступность Денежный поток Простота выхода с рынка Риск, связанный с бизнесом
Привлекательность отрасли	Потенциал роста Потенциал прибыли Финансовая стабильность Технологические ноу-хау Использование ресурсов Капиталоемкость Простота выхода на рынок
Экономическая стабильность	Технологические сборы Оценка инфляции Изменчивость спроса Цены на конкурирующие товары Барьеры для выхода на рынок Конкурентное давление Ценовая эластичность спроса

Шаги, необходимые для построения матрицы SPACE, описаны ниже:

Выберите комбинацию факторов, которые лучше всего характеризуют конкурентное преимущество (CA), экономическую стабильность (ES), финансовую устойчивость (FS) и привлекательность отрасли и (IS).
Для измерений факторов CA и ES экспертом оценивается их числовое значение от -6 (худшее) до -1 (наилучшее) для каждого из факторов. Значение IS и FS варьируется от +6 (лучшее) до +1 (худшее).
Вычислите средний балл для каждого параметра IS, ES, CA и FS, суммируя численное значение параметров и деля на число факторов, включенных в конкретный размер.
Вычислите средние баллы для каждого измерения, такие как ES, CA, IS и FS нанесите на соответствующее оси на рисунке.
Сложите оценки двух измерений, которые лежат на оси X, и создайте результирующую точку на X, таким же образом добавьте множество измерений, которые лежат на оси Y, и нарисуйте соответствующую точку на Y. Пересечение этих координат даст вам направление вектора, указывающего на тип стратегии.
Нарисуйте вектор на основе матрицы стратегической позиции и оценки действий (SPACE), он берет начало в центре координат и направлен на только что вычисленную точку. Этот вектор раскрывает типы стратегий, предложенных для фирмы, таких как агрессивная, защитная, консервативная или конкурентная, охарактеризованных ниже.

Агрессивная стратегия, указывает, что компания может полностью использовать имеющиеся возможности и увеличить свою долю на рынке. Поскольку у компании высокая финансовая устойчивость, высокая привлекательность отрасли, она пользуется конкурентным преимуществом и работает в относительно стабильных условиях окружающей среды. Эта стратегия является аналогичной стратегии лидерства в издержках М. Портера.
Конкурентная стратегия, указывающая на ограниченную финансовую устойчивость фирмы, ее средние конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и работу в относительно изменчивой или нестабильной среде, что вынуждает компанию поддерживать и повышать конкурентные преимущества за счет улучшения / дифференциации продукта; расширения линейки продуктов, повышение эффективности маркетинга и мобилизации, увеличения финансовых ресурсов. Эта стратегия считается весьма похожей на о Майкла Портера, направленную на дифференциацию продукта.
Консервативная стратегия, указывает на то, что компания имеет ограниченное конкурентное преимущество в не столь привлекательной отрасли, но имеет финансовую устойчивость и работает в относительно стабильной среде. Такая компания должна стремиться сократить неприбыльный продукт, контролировать затраты, повысить производительность, внедрить новые продукты и увеличить продажи благодаря выгодной экспансии на рынке. Это положение можно сравнить с стратегией Майкла Портера фокус на издержках.
Оборонительная стратегия указывает на компанию, которая не обладает как конкурентным преимуществом, так и финансовой устойчивостью и относится к не очень привлекательной отрасли и работает в нестабильной среде. Все четыре измерения слабы и действуют против компании. Целесообразно, чтобы такая компания инициировала такие меры, как прекращение выпуска нежизнеспособных продуктов, строгого контроля расходов и строго контроля денежных потоков, сокращая / уменьшая мощность, откладывая или ограничивая инвестиции.

Стратегическая оценка по методу SPACE-анализа определяет соответствующую финансовую эффективность в отношении инвестиций, связанных с проектом