Экономический анализ на предприятие ОАО «Полиграфкартон. Оценка финансового состояния оао "лукойл" директор по экономическому развитию и маркетингу Бунтов Олег Иванович

Многокритериальные приемы оценки

Рассмотрим такие многокритериальные приемы (методы) оценки, как:

- "Паук - ЦИС";

Прием анализа иерархий.

"Паук-ЦИС"

Использование приема "Паук - ЦИС", разработанного в Центральном институте сварки в г. Галле , можно представить в виде следующих этапов:

1. Устанавливаются альтернативы для сравнения.

2. Выбираются критерии оценки.

3. Изображается окружность, и наносятся радиусы для каждого критерия.

4. Выбирается область размещения предпочтительных значений критериев. Это может быть край окружности или ее центр.

5. На радиусы наносятся шкалы; не имеет значения, как они пporpaдуированы - в относительных единицах, в количественных, условных качественных и т.п..

6. На шкалы наносятся значения критериев оцениваемых альтернатив;

7. По сравниваемым альтернативам соединяются точки на радиусах.

Правило оценки на основании построенной диаграммы заключается в следующем: лучшей альтернативе соответствует наименьшая либо наибольшая площадь многоугольника в зависимости от ориентации предпочтительных значений критериев ("хорошо, плохо"). Если лучшие значения наносились ближе не к центру, а к краю окружности, то лучшая альтернатива выбирается по наибольшей площади многоугольника.

Использование метода анализа иерархий подразумевает выполнение следующих этапов:

Декомпозиция проблемы.

Предусматривает представление задачи в виде иерархии (дерева) или сети. На верхнем уровне размещается цель, которую необходимо достичь. На втором уровне – критерии выбора цели. На нижнем – альтернативы.

Сравнительные суждения.

Имеет целью установить приоритеты критериев и оценить каждую из альтернатив по отдельным критериям. Каждый элемент задачи в зависимости от его значения для достижения цели можно охарактеризовать весом. Для выявления приоритетов элементов производится их попарное сравнение. Матрица попарных сравнений разрабатывается для каждого уровня иерархии.

Синтез приоритетов и выбор альтернатив. Этап подразделяется на две части, предназначенные соответственно для определения:

Локальных приоритетов;

Глобальных приоритетов и выбора альтернатив.

Шкала относительной важности

Интенсивность относительной важности	Определение	Объяснение
	Несравнимы	Эксперт затрудняется в сравнении
	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель
	Умеренное превосходство одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим
	Существенное или сильное превосходство	Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим
	Значительное превосходство	Одному из видов деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным
	Очень сильное превосходство	Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно
2,4,6,8	Промежуточные решения между двумя соседними суждениями	Применяются в компромиссном случае
Обратные величины приведенных выше чисел	Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел (например, 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (т.е. 1/3)

Выбор шкалы определялся следующими требованиями:

(а) Шкала должна давать возможность улавливать разницу в чувствах людей, когда они проводят сравнения, различать как можно больше оттенков чувств, которые имеют люди.

(б) Эксперт должен быть уверенным во всех градациях своих суждений одновременно.

	ТД	ЗО	К	И	Х	Wк
ТД	1,00	5,00	0,50	0,33	0,953	0,209
ЗО	0,20	1,00	0,33	0,50	0,426	0,094
К	2,00	3,00	1,00	2,00	1,861	0,408
И	3,00	2,00	0,50	1,00	1,316	0,289
					4,556	1,000

ТД				Х	Wа
	1,00	3,00	7,00	2,759	0,649
	0,33	1,00	5,00	1,186	0,279
	0,14	0,20	1,00	0,306	0,072
				4,251	1,000

ЗО				Х	Wа
	1,00	0,33	0,13	0,347	0,078
	3,00	1,00	0,25	0,909	0,205
	8,00	4,00	1,00	3,175	0,717
				4,431	1,000

К				Х	Wа
	1,00	1,00	0,25	0,63	0,167
	1,00	1,00	0,25	0,63	0,167
	4,00	4,00	1,00	2,52	0,667
				3,78	1,001

И				Х	Wа
	1,00	0,33	0,25	0,437	0,117
	3,00	1,00	0,33		0,268
	4,00	3,00	1,00	2,289	0,614
				3,726	0,999

№ п/п	Наименование критерия	ТД	ЗО	К	И	Итого
		0,209	0,094	0,408	0,289	1,000
		0,649	0,078	0,167	0,117	0,250
		0,279	0,205	0,167	0,268	0,220
		0,072	0,717	0,667	0,614	0,530

Poecilotheria metallica – была открыта в 1899 году арахнологом Pocock, но не смотря на то, что данный вид был описан более 100-а лет назад, он до сих пор остается одним из самых редких пауков в коллекциях любителей всего света. Каждый любитель хотел иметь в своей коллекции этого превосходного паука. Окрас данного паука впечатляет даже бывалых киперов, синий с серо-белым рисунком смотрится весьма впечатляюще. На ногах также имеются желтые полосы, которые особа заметны с нижней части. Особи с южной части Индии имеют черную раскраску. При яркой окраске паук имеет еще и довольно крупные размеры, тела у Poecilotheria metallica 6-7см, а размах ног может достигать 16-17см.

Давайте изучим его подробнее …

Фото 2.

Ариалом обитания данных пауков считается тропические леса юго-западной Индии. Пауков данного вида можно найти высоко в кроне Старых деревьев, молодые особи частенько встречаются у основания деревьев, иногда даже в норе, которую тщательно оплетают паутиной, при малейшей опасности в мгновения ока малыш прячется в данной норке, поэтому при содержании молоди в домашних условиях вполне подойдет емкость горизонтального типа с толщиной грунта 3-4см. Представители данного вида живут до 15 лет, но не смотря на это имеют довольно быстрые темпы роста. Как и большинство пауков рода Poecilotheria, Poecilotheria metallica при опасности занимает оборонительную стойку и, если источник опасности приблизится, непременно применит свои хелицеры.

Фото 3.

Яд данного вида считается сильнодействующим, поэтому укушенному, мало не покажется. Кроме этого данный вид довольно атлетичный — они умеют прыгать и очень быстро бегают, поэтому начинающим киперам не советуется заводить подобных пауков, хотя учитывая все выше сказанное, мало кто бы устоял. Молодых пауков до 3-4л. можно содержать не большими группами по 4-5 особей в объеме, главным условием для группового содержания является: достаточная площадь и достаточное количество укрытий для каждой особи. В противном случае, в период линьки оSдин из них может стать жертвой нападения своего собрата. Для содержания одной взрослой особи достаточно будет террариума вертикального типа размером 20х20х30. Для плетения гнезда пауку необходима какая-либо основа, в качестве таковой вполне подойдет кусок коры пробкового дуба, которую следует, вертикально установит внутри террариума.

В качестве корма подойдут любые насекомые подходящего размера (сверчок, саранча, зофобас, таракан). Половая зрелость в среднем наступает у самок через 2-2,5 года, у самцов 1-1,5 года. Укус данного вида очень таксичный и может вызвать осложнения на здоровье даже у взрослого, здорового человека. В неволе в настоящее время Poecilotheria metallica разводят не очень часто. Самцы данного вида не сразу подходят к самкам, поэтому проследить за спариванием не всегда удается, но, если все проходит успешно, через несколько месяцев самка плетет кокон, который она будет защищать еще 2 месяца, после чего, кокон будет вскрыт хелицерами самки и из него появится от 80 до 160 маленьких хорошеньких паучат.

Фото 5.

Семейство Poecilotheria привлекает себе внимание не только умелых и профессиональных киперов, но еще и новичков. Действительно, перед ними очень сложно устоять: интересный характер, активность, очень яркая и красивая окраска, крупный размер делают их желанными гостями в любой коллекции.

Но заводить их можно не всем по двум причинам. Это очень токсичный яд и настолько непредсказуемое поведение, что никогда нельзя угадать куда она побежит или прыгнет. В интернете полно фотографий и видео, где этот паук сидит на руках. После таких видео и фото люди перестают их боятся и двавай брать на руки этих пауков. Мне, как и многим киперам, все пауки симпатичны и интересны. Но я не буду советовать заводить новичкам или любителям этот род. Яд у них довольно токичный, и если вас укусит взрослый паук, то последствия могут быть в течение двух недель.

Фото 6.

Поэтому перед покупкой очень хорошо подумайте, нужен ли вам этот паук. Есть довольно много интересных птицеедов, не таких опасных как этот. Например, род Psalmopoeus и род Tapinauchenius. Это, конечно, тоже не ангелочки, но зато они не такие опасные.

Фото 7.

Если же вы все-таки решили остановить свой выбор именно на Poecilotheria metallica, то сейчас я расскажу как ее нужно содержать.

Этот паук древесник, в природе обитает в кронах и пустотах деревьев. Там он строит себе воздушное гнездо и в нем сидит весь день до наступления сумерек. В террариуме нужно создать подобные условия. Для этого террариум должен быть довольной высокий, примерно 45 сантиметров в высоту. Площадь дна может быть сравнительно небольшая, примерно 30х30 сантимеров. На дно нужно насыпать 2-3 сантиметра кокосового субстрата, больше им не нужно. Так же в террариум нужно положить кусок коры и веточки. У паука всегда должен быть доступ к свежей и чистой воде. Меняйте воду в поилке каждый день

Фото 8.

В террариуме обязательно должны стоять гидрометр и термометр чтобы контролировать температуру и влажность. Температура для содержания этого паука должна быть 24-28 градусов, а влажность должна быть 75-80 процентов. При такой высокой влажности должна быть очень хорошая вентиляция, поэтому если будете держать паука не в террариуме, а пластиковом контейнере, то сделайте в нем побольше отверстий для воздуха.

С кормлением этих птицеедов не возникает никаких проблем. Аппетит у них очень хороший, они редко капризничают в этом плане. В качестве кормовых насекомых подойдут сверчки, саранча, мраморные тараканы, вишневые тараканы, мадагаскаркие тараканы и зофобас.

Если вы хотите чтобы ваш птицеед активно рос, то у него всегда должен быть доступ к еде. Это касается мелких пауков, больших же пауков еда старит и они живут меньше.

Фото 9.

Фото 10.

Фото 11.

Фото 12.

Фото 13.

Фото 14.

Фото 15.

Фото 16.

Фото 17.

Фото 18.

Теорию и практику принятия решений в условиях многокритериальности наиболее емко раскрыли в своем труде Р.Л. Кини и Х. Райфа.

Пример метода принятия многокритериальных решений из истории. Существует много вариантов эвристических (не имеющих строгого обоснования) методов принятия решений. Вероятно, один из первых был предложен в письме знаменитого ученого и политика Б. Франклина к своему другу Д. Пристли, (письмо было послано 19 сентября 1772 г.).

Процитируем его: «Когда встречаются трудные случаи, то они трудны, главным образом, потому, что при их рассмотрении все доводы «за» и «против» не присутствуют в уме одновременно; иногда присутствует одна часть, в другое время – иная, причем первая исчезает из вида. Следовательно, различные цели или склонности по очереди берут «верх» и появляется неопределенность, которая озадачивает нас.

Мой путь преодоления этого состоит в том, чтобы разделить половину листа бумаги линией на два столбца; в одном писать доводы «за», а в другом – «против». Затем, после размышления в течение трех или четырех дней, я излагаю под другими заголовками короткие намеки на разные побуждения, которые в различные моменты времени приходят мне в голову и говорят «за» или «против» варианта действий.

Когда я имею это вместе в поле зрения, я пытаюсь оценить их соответствующие веса; если я найду два, каждый на другой стороне, которые кажутся равными, я их вычеркиваю. Если я нахожу довод «за», равный двум доводам «против», я вычеркиваю все три. Если я считаю, что некоторые два довода «за» равны трем «против», я вычеркиваю все пять; продолжая таким образом я нахожу со временем, где находится баланс; и если через день или два дальнейших размышлений ничего нового не появляется на каждой стороне, я прихожу к соответствующей определенности».

Экскурс в психологические теории человеческого поведения при принятии решений. Результаты исследований поведения людей при решении многокритериальных задач были использованы при разработке ряда теорий, описывающих поведение людей в задачах выбора (табл. 44).

Таблица 44

Психологические теории поведения человека при принятии решений

Теория	Автор, источник	Сущность
Поиска доминант- ной струк- туры	Г. Монт-гомери, О. Свенсон.	Гипотеза: ЛПР при выборе лучшей из ряда альтернатив стремится создать доминантную структуру. Попарно сравнивая все (части) альтернатив. ЛПР ищет ту, которая: 1) лучше каждой из прочих хотя бы по одному критерию; 2) её недостатки менее существенны, чем недостатки сравниваемых с ней альтернатив. В соответствии с теорией поиска доминантной структуры ЛПР в процессе ПР охватывает взглядом все альтернативы, выбирая ту, которая по первому впечатлению может быть доминирующей. Затем попарно сравниваются с выбранной прочие альтернативы. Если при этом выбранная альтернатива – лучшая, то доминантная структура построена и ЛПР может объяснить выбор. Если при каком-либо из сравнений какая-то иная альтернатива окажется лучшей, то уже она рассматривается как потенциально доминирующая. Эта теория подтвердилась при прослеживании процессов ПР методом вербальных протоколов. Оказалось, что внимание (процент от общего времени решения задачи), уделяемое доминантной альтернативе в процессе выбора, было больше, чем для какой-либо иной альтернативы
Конструиро-вания стратегий	Д. Пейн	В процессе решения задачи используется не одна, а несколько стратегий. Сравнивая альтернативы, люди могут сначала пренебречь различиями в оценках по ряду критериев, затем использовать стратегию аддитивных разностей, далее – стратегию исключения и т.д. Для поведения испытуемых в эксперименте характерна именно совокупность стратегий, а не одна стратегия. При этом на формирование совокупной стратегии оказывают непосредственное влияние оценки альтернатив, попавшие в зону внимания человека. На этапах сравнений альтернатив правила выбора могут изменяться в зависимости: 1) от усилий человеком при применении правила; 2) от желаемой точности выбора. Люди могут совершить ошибку в выборе стратегии под влиянием тех или иных (часто малозначимых) характеристик альтернатив. Гипотезы Д. Пейна получили подтверждение при прослеживании процессов ПР методом информационной доски. Изложенные черты поведения характерны для неподготовленных ЛПР, имеющих опыт в ПР, владеющих своими излюбленными стратегиями, которые они и применяют при решении задач

Графическое представление имеет для человека большое значение. Известно, что 83% всей информации, которую мы воспринимаем из окружающего мира, поступает в наше сознание через глаза. Часто в качестве графического представления информации используют гистограммы . На рис. 32 приведено сравнение технологических вариантов в виде гистограмм, где каждая из них имеет свой критерий (процент брака, время изготовления, стоимость изготовления). Гистограмма (как и аналогичные диаграммы) позволяет сравнивать лишь по одному критерию. Как видно из рис. 32, при этом можно сопоставлять либо только время изготовления, либо только стоимость изготовления, либо только параметр, характеризующий качество изделия для двух технологий. Охватить все три величины невозможно или возможно лишь частично. Расширение на трехмерный случай не слишком улучшает положение, ибо позволяет учесть только ещё один (второй) критерий. Кроме того, надо изобразить и отношение между критериями. Меньше трудностей возникает при распространении графического сравнения на несколько вариантов при сохранении одного критерия. При этом требуется лишь поставить в гистограмме рядом ряд столбиков. Однако поскольку при принятии решения часто приходится прибегать к нескольким критериям, отмеченный недостаток существен.

Рис. 32. Сравнение вариантов с помощью гистограмм

В свое время в Центральном институте сварки (ЦИС) в Галле (ГДР) был разработан метод, названный «паук-ЦИС», хотя диаграмма, используемая в нём, напоминает не паука, а паутину. В отличие от диаграмм, построенных в прямоугольных декартовых координатах, «Паук-ЦИС» представляет диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. На рис. 33 приведен пример, поясняющий метод.

Например, человек по специальности инженер хочет сменить место работы. В поисках нового места он получает два предложения, отличных друг от друга, однако каждое со своими достоинствами и недостатками. Поэтому человек затрудняется в принятии решения. В одном случае речь идет о должности начальника отдела на крупном предприятии, заманчивой с материальной точки зрения и означающей продвижение по службе, но связанной с большой нагрузкой. Другое предложение в денежном отношение менее выгодно, но связано с меньшими нагрузками. Во втором случае инженер был бы, как и сегодня, сотрудником технического отдела. Решение осложняется другими соображениями: в обоих случаях меняется место жительства и необходима смены места работы для жены. Человек решает применить для поиска решения метод «Паук-ЦИС», представив свою проблему на «паутине» (см. рис. 33).

Рис. 33. Сравнение вариантов методом «Паук-ЦИС»

Первый шаг состоит в сопоставлении критериев решения. Инженер выбирает восемь критериев: 1) оклад; 2) самостоятельность; 3) профессиональный интерес; 4) перестройка (на работе, отношения с сослуживцами); 5) возможности получения жилплощади; 6) возможности нового места работы для жены; 7) дополнительные нагрузки (ответственность, командировки, неприятности и т.д.); 8) дополнительные выгоды (премии, отпуск, приятные сослуживцы и т.д.).

Для этих критериев рисуется круг и в нём восемь радиальных шкал, на которые наносятся числовые и словесные обозначения так, что лучшие значения располагаются ближе к центру, а худшие дальше от него. При этом не имеет значения, как проградуированы шкалы – в относительных единицах, условных обозначениях или только словесно. Важно, чтобы было видно постепенное изменение критериев, отражающее тенденцию к ухудшению при движении от центра к периферии. В соответствии с этим для критерия «оклад» более высокие цифры расположены ближе к центру, для критерия «самостоятельность», который оценивается по системе отметок, обратных школьным, более высокие баллы – на периферии. При словесных обозначениях остальных критериев все зависит от формулировки критерия – должны ли такие оценки как «очень большой», «очень высокий» располагаться ближе к центру или дальше от него (так, большая нагрузка – недостаток, отчего это значение критерия должно располагаться дальше от центра; большие дополнительные выгоды – достоинство, поэтому место этого значения – ближе к центру).

На завершающем этапе соединяют точки, проставленные на осях, замкнутой линией – полигоном. Сначала для первого, а затем для второго предложения. Именно эту замкнутую ломаную линию и называют паутиной. Теперь на полярной диаграмме образовались два в общем случае неправильных многоугольника, каждый из которых представляет свое предложение. Правило оценки на основании «Паука-ЦИС»: «паутина», очерчивающая наименьшую площадь, coответствует лучшему варианту .

При обсуждении вопросом принятия решений в условиях многокритериальности трудно обойти вниманием систему управления качеством, разработанную в Японии и получившую признание во всем мире.

Семь простых японских статистических методов контроля, анализа и управления качеством. К 1979 г. группа японских специалистов под руководством К. Исикавы выделили «семь простых японских статистических методов контроля, анализа и управления качеством». Такое название методы получили в связи с тем, что хотя и предназначены для работы с числовыми (статистическими) данными, но являются сравнительно несложными и могут эффективно использоваться работниками без специальной математической подготовки. Тем самым обеспечивается сквозное освоение философией системы методов всех уровней производства – от простого рабочего до топ-менеджера компании.

Основное назначение простых инструментов качества – контроль текущего процесса и предоставление фактов для проведения корректировки или улучшения процесса.

Первый из них – контрольные листки . Их общий вид представлен ниже на рис. 34.

Рис. 34. Вид контрольного листка

Второй простой, но эффективный инструмент – графики на плоскости . Здесь имеются ввиду известные обычные графики, позволяющие выявить корреляцию между двумя различными факторами (рис. 35–37).

Рис. 35 . Диаграмма разброса (взаимосвязи

показателей качества практически нет)

Рис. 36. Диаграмма разброса (имеется прямая

Рис. 37. Диаграмма разброса (имеется обратная

взаимосвязь между показателями качества)

Третий методический инструмент – гистограммы (с др.-греч. столб + написание) – способ графическогопредставления табличных данных. Гистограммы – один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в определенный интервал значений от этих значений.

Гистограмма строится следующим образом: 1) определяем наибольшее значение показателя качества; 2) определяем наименьшее значение показателя качества; 3) определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением; 4) определяем число интервалов гистограммы; 5) определяем длину интервала гистограммы (диапазон / число интервалов); 6) разбиваем диапазон гистограммы на интервалы; 7) подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал; 8) определяем частоту попаданий в интервал; 9) строим столбчатую диаграмму.

Четвертый инструмент –стратификация (расслоение). Это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, его результаты часто показываются в виде диаграмм и графиков (рис. 38).

Рис. 38. Стратификация данных

Можно классифицировать массив данных в различные группы с общими характеристиками, называемыми переменной стратификации. Важно установить, которые переменные будут использоваться для сортировки. Стратификация – основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Сочетание инструментов делает их более мощными. На рис. 38 приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории – по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных данных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 1».

Пятый широко используемый инструмент (рис. 39) – диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма). Предложен профессором Токийского университета Исикавой Каору ещё в 1953 г.

Рис. 39. Вид диаграммы Исикавы

Шестой эффективный инструмент –диаграмма В. Парето. Анализ Парето получил название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М.О. Лоренц представил графические иллюстрации.

Правило Парето – 20:80 – универсальный принцип, применимый во множестве ситуаций, и без сомнения – в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил универсальное применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий).

Анализ Парето иллюстрируется диаграммой Парето (рис. 40), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении.

На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. В первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем.

Рис. 40. Диаграмма Парето

Седьмой инструмент – контрольные карты. Это специальный вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом ещё в 1925 г. Они имеют вид, представленный на рис. 41 и отображают характер изменения показателя качества во времени.

Рис. 41.Общий вид контрольной карты

По мнению Каору Исикавы применение перечисленных методов позволяет решить 95% любых проблем, возникающих на производстве. Исходя из поставленной задачи, разрабатывается система применения методов качества. Она не обязательно должна содержать все семь методов. Порядок применения инструментов контроля качества в системе может быть различный, в зависимости от установленной цели.

Вопросы для самопроверки

1. Расскажите о сути метода Б. Франклина, используемого при принятии многокритериальных решений.

2. Назовите психологические теории поведения человека при принятии решений.

3. В чем суть сравнения вариантов с помощью гистограмм?

4. Расскажите о сущности построения диаграммы «Паук-ЦИС» и принятии решений по ней.

5.Расскажите о семи простых статистических методах – инструментах контроля, анализа и управления качеством – основе современных систем управления качеством в Японии и мире в целом.

Планирование и проведение совещаний

Важность совещаний в принятии решений. Совещание – жизненная необходимость любой организации. Подсчитано, что от 50 до 90% рабочего времени современный руководитель тратит на совещания, собрания, встречи, беседы, переговоры и т.п. Иллюстрация классификации задач, решаемых индивидуально или коллективно в условиях различной информационной определенности, дана на рис. 42.

Рис. 42. Классификация задач принятия решений

Совещание – это форма принятия коллективных решений в малых группах . Речь идет о решениях, что принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях – небольших группах. В роли ЛПР в этом случае выступает группа, принимающая решения (ГПР). Традиционным способом решения этих проблем является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты , оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.

На сегодня есть следующая типология совещаний (табл. 45).

Таблица 45

Типы совещаний

Руководителям всех уровней важно знать, как эффективно проводить совещания. Из истории известно множество красивых (и не очень!) примеров проведения этих процедур. Широко известно написанное ещё в далеком 1922 г. В.В. Маяковским стихотворение «Прозаседавшиеся», которое завершается словами: «С волнения не уснешь. Утро раннее. Мечтой встречаю рассвет ранний: «О, хотя бы ещё одно заседание относительно искоренения всех заседаний!».

Для сокращения времени проведения совещаний придумано многое. Так, великий предприниматель и организатор производства Генри Форд-старший для оперативности проводил ряд совещаний стоя, стимулируя интеллектуальные усилия физиологическими ресурсами участников.

Технология подготовки и проведения совещаний. Существуют пять проверенных правил подготовки совещаний (табл. 46).

Начало совещания. Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове надо ясно обрисовать обсуждаемую проблему и ещё раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов. Ещё лучше – сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным. Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность тем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

Таблица 46

Правила подготовки совещаний

№	Правило	Комментарий
	Четко определить тему и желаемый результат совещания	Если тема определена расплывчато и в ней много аспектов, то после обсуждения у участников остается чувство неудовлетворенности. Кроме того, надо определить для себя, какой результат вам необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что уже предпринятые вами шаги правильны
	Тщательно разработайте повестку дня	Выбрать последовательность рассмотрения вопросов. При этом исходить не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с той темы, которую решить легче всего. Достигнутый «успех» подбодрит участников совещания. Выделить вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать этой дискуссии нужное направление. Особо сложные проблемы иллюстрируйте наглядными материалами. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в его ходе и как надо на них реагировать. Продумайте заранее, как втянуть в обсуждение проблем самых немногоречивых из присутствующих. Мнение этой категории специалистов может оказаться весьма ценным. Нельзя им давать отмалчиваться
	Ознакомьте участников совещания с фактами, обсуждаемыми в ходе дискуссии	Такое ознакомление можно организовать до начала совещания, предоставив его будущим участникам соответствующую документацию
	Пришлите пораньше приглашение тем, кто должен принять участие в совещании	Из такого приглашения должны быть ясны тема и цель совещания. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, должен быть проинформирован о ходе совещания, может затем получить протокол и ознакомиться с результатами
	Выберите место проведения совещания исходя из его целей	Условия размещения участников имеют очень большое значение для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего

Организация дискуссии. Организовать дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Надо все время сохранять спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию.

Следует расположить выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась постепенно. Если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в т.ч. и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод «мозговой атаки», где разрешается высказывать невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично. Для того, чтобы не обидеть и не унизить оппонента выработан ряд следующих правил:

1. Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.

2. Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.

3. В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. Лишь после этого надо переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов.

Умелая постановка вопросов – верное средство управления дискуссией. При этом можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать внимание на аспекты проблемы, оставшиеся в тени. Это дает возможность выяснить новые данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важных требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что...» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом...».

Завершение совещания. Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Она возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

Типы участников совещаний. При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с характерными типами участников обсуждения (табл. 47). Поэтому надо знать, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

Таблица 47

Типаж участников совещаний

№	Имя типа	Способ взаимодействия (нейтрализации)
	«Спорщик»	Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения
	«Позитивист»	Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию
	«Всезнайка»	Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям
	«Словоохотливый»	Тактично прерывать. Напоминать о регламенте
	«Застенчивый»	Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах
	«Негативист»	Признать и оценить его знания и опыт
	«Не проявляющий интереса»	Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов
	«Крупная шишка»	Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»
	«Расспрашивающий»	Адресовать его вопросы группе участников

Общие советы по организации и проведению совещания сводятся к следующим пяти рекомендациям.

1. Следует потратить 10–15 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный планпредстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.

2. Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.

3. Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Ведь эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.

4. Пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.

5. Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания, если они ваши подчиненные, то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.

Таким образом, у любого совещания, как распространенного способа принятия коллективных решений есть достоинства и недостатки (табл. 48).

Таблица 48

Достоинства и недостатки совещаний

Для преодоления пороков традиционных способов принятия коллективных решений ведутся три направления исследований по принятию решений в малых группах: 1) неантагонистические игры; 2) групповые системы поддержки принятия решений; 3) организация работы группы принятия решения с помощью посредника (аналитика, консультанта).

1. Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса – поиск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют, как правило, чисто теоретический характер.

2. Групповые системы поддержки принятия решений. Разрабатываются локальные сети для членов ГПР, формальные алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Системы поддержки принятия решений предназначены для ознакомления каждого из членов ГПР с мнениями других. Задача согласования мнений членов ГПР либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения подход не соответствует задачам принятия ответственных решений.

3. Организация работы ГПР с помощью посредника (аналитика, консультанта). С практической точки зрения – наиболее перспективное направление. Яркий пример – конференции по принятию решений (decision conference). Организация и проведение конференций по принятию решений связаны с именами С. Камерера (США) и Л. Филипса (Англия). Они первыми разработали методологические основы организации конференций по принятию решений и получили хороший практический результат.

В процессах коллективного принятия решений используются различные методы, сущность которых раскрыта ниже в табл. 49

Таблица 49

Характеристика методов поиска решений

№	Метод	Краткая характеристика

	Мозговой штурм	Заключается в коллективной атаке проблемы. Известен как «мозговая атака», «конференция идей», предложен А. Осборном. Его принципы: 1. В решении задачи участвуют две группы людей: генераторы идеи и эксперты. Генераторы – люди с творческим мышлением, фантазией и знаниями в науке, технике, экономике. Эксперты – люди с большим объемом знаний и критическим складом ума. Играют роль аналитиков. 2. При генерировании идей нет ограничений. Идеи высказываются любые, в т.ч. ошибочные, шутливые, без доказательств и обоснований. Они фиксируются в протоколе, в компьютере, на видео. Основа метода – это отделение процесса интегрирования идей от процесса их оценки. Генерирование идей ведется в условиях, когда критика запрещена. 3. Философская основа штурма – взгляды З. Фрейда, по которым сознание человека представляет собой непрочное наслоение над бездной подсознания. Обычно мышление и поведение человека определяется сознанием, где властвуют контроль и порядок: сознание «запрограммировано» привычными представлениями. Но сквозь тонкую корку сознания прорываются стихийные силы, бушующие в подсознании. Они толкают человека на нарушение запретов, иррациональные мысли. При штурме приходится преодолевать психологическую закомплексованность, запреты, обусловленные привычными представлениям о возможном и невозможном. Поэтому так важно создать условия для прорыва смутных идей из подсознания. Вся сила штурма проявляется в запрете на критику. Но запрет на критику – это одновременно и слабость мозгового штурма. Для развития идеи нужно выявить её недостатки. А для этого нужна критика данной идеи
	Синектика	Это метод поиска идеи путем атаки проблемы группами профессионалов с использованием аналогий и ассоциаций. «Синектика» (с греч.) означает «совмещение разнородных элементов» и основана на принципах мозгового штурма. Но если обычный штурм проводится людьми, не обученными специальным приемам, то синектика предполагает участие постоянных групп специалистов и использует соответствующие аналогии.

Продолжение табл. 49

Краткое описание

Целью данной работы является анализ финансовой деятельности предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ».
Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:
1. оценка финансовое состояние ОАО «ЛУКОЙЛ».
2. оценка деловой активности ОАО «ЛУКОЙЛ».
3. дать общую характеристику ОАО «ЛУКОЙЛ».
Объектом исследования в данной работе является нефтяная компания ОАО «ЛУКОЙЛ».

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Оценка финансового состояния ОАО «ЛУКОЙЛ»…………………...5
1.1 Общая характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»…………………………5
1.2 Подготовка финансовой отчетности……………………………...10
1.3 Оценка структуры и динамики финансовых ресурсов организации…………………………………………………………………..16
1.4 Оценка ликвидности активов и баланса…………………………23
1.5 Оценка финансовой устойчивости организации…………………27
1.6 Оценка прибыли……………………………………………………29
1.7 Определение точки безубыточности……………………………...31
1.8 Оценка рентабельности деятельности организации……………..34
1.9 Оценка деловой активности организации………………………..38
1.10 Оценка финансового состояния организации методом «Паук Цис»…………………………………………………………………………..41
Глава 2. Факторный анализ финансового состояния организации…………..43
2.1 Факторный анализ экономической рентабельности…………………43
2.2 Факторный анализ Z-счета Альтмана……………………………….45
Глава 3. Прогнозирование финансового состояния организации…………51
Заключение……………………………………………………………………..59
Список использованной литературы…………………………………………..61

Прикрепленные файлы: 1 файл

Введение………………………………………………………… ………………...3

Глава 1. Оценка финансового состояния ОАО « ЛУКОЙЛ»…………………...5

Общая характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»…………………………5
Подготовка финансовой отчетности……………………………...10
Оценка структуры и динамики финансовых ресурсов организации………………………………………………… ………………..16
Оценка ликвидности активов и баланса…………………………23
Оценка финансовой устойчивости организации…………………27
Оценка прибыли……………………………………………………29
Определение точки безубыточности……………………………...31
Оценка рентабельности деятельности организации……………..34
Оценка деловой активности организации………………………..38
Оценка финансового состояния организации методом «Паук Цис»…………………………………………………………………… ……..41

Глава 2. Факторный анализ финансового состояния организации…………..43

2.1 Факторный анализ экономической рентабельности…………………43

2.2 Факторный анализ Z-счета Альтмана……………………………….45

Глава 3. Прогнозирование финансового состояния организации…………51

Заключение…………………………………………………… ………………..59

Список использованной литературы…………………………………………..61

Приложение 1……………………………………………………………………62

Приложение 2……………………………………………………………………63

Введение

Рыночная экономика связана с необходимостью повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе систематического анализа финансовой деятельности предприятия.

В народном хозяйстве уже несколько лет идет процесс деинвестирования промышленности. Для выхода из кризиса и возрождения передового уровня в экономике необходимы интенсивные вложения капитала в экономически эффективные и экологически чистые производства, гарантирующие выпуск продукции нового поколения на внутреннем и внешнем рынках.

Активизация инвестиционного процесса и управления должны проходить по четким программам. Отбор объектов для инвестирования в промышленности должен производится по критерию наибольшей эффективности и наименьшим временным лагом.

Но прежде чем вкладывать деньги в развитие предприятия, необходимо произвести анализ финансового состояния предприятия, оценить его инвестиционную привлекательность.

Анализ деятельности дает возможность вырабатывать необходимую стратегию и тактику развития предприятия, на основе которых формируется производственная программа, выявляются резервы повышения эффективности производства.

Одной из самых главных задач предприятий является оценка финансового положения предприятия, которая возможно при совокупности методов, позволяющих определить состояние дел предприятия в результате анализа его деятельности на конечный интервал времени.

В современных условиях анализ финансовой деятельности предприятия является необходимым для успешного функционирования предприятия, привлечения инвестиций.

Актуальность выбранной темы настоящей работы обусловлена необходимостью изучения теоретических и методических аспектов анализа финансового состояния, в целях повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов

Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита. Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий применяют методы финансового анализа принятия решений.

Анализ финансовой деятельности предприятия необходим для определения степени финансовой устойчивости предприятия, оценки деловой активности и эффективности предпринимательской деятельности.

Целью данной работы является анализ финансовой деятельности предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

оценка финансовое состояние ОАО «ЛУКОЙЛ».
оценка деловой активности ОАО «ЛУКОЙЛ».
дать общую характеристику ОАО «ЛУКОЙЛ».

Объектом исследования в данной работе является нефтяная компания ОАО «ЛУКОЙЛ».

Предметом исследования стали методы финансового анализа предприятия.

Глава 1. Оценка финансового состояния ОАО «ЛУКОЙЛ»

Общая характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»

«ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально инте грированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

«ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти.

Доказанные запасы углеводородов Компании на 1 января 2010 года составили 17,504 млрд. барр. н. э., в том числе 13,696 млрд. барр. нефти и 22,850 трлн. фут 3 газа.

Основная часть доказанных запасов нефти Компании расположена в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе.

«ЛУКОЙЛ» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Ираке.

Сбытовая сеть группы «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м 3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

«ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперераба тывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн. т/год нефти.

В 2009 году консорциум в составе Группы «ЛУКОЙЛ» и норвежской компании Statoil сталпобедителем тендера на право освоения месторождения Западная Курна-2. Проект Западная Курна-2 по бурению месторождения на сегодняшний день является главнейшей задачей «ЛУКОЙЛ». По условиям контракта бурение на этом месторождении начнется в 2011 году.

11 ноября 2010 года «ЛУКОЙЛ» начал производство хлора и каустической соды на « КАРПАТНЕФТЕХИМЕ».Новое химическое производство позволит выпускать продукцию мировых стандартов качества, существенно улучшить эффективность работы предприятия, в 1,5 раза снизить затраты энергоресурсов, а также повысить уровень технологической и экологической безопасности производства

Один из основных видов деятельности «ЛУКОЙЛА» – оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Спектр реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут.

Миссия, цели, задачи, политика предприятия

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

«ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, который использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» должен иметь четко сформулированную миссию, обозначить конкретные цели и задачи и стремиться создавать эффективное управление на всех структурных уровнях.

Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ»:

· Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

· Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

· Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации.

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является создание нефтегазовой компании – мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

· повышение эффективности основной деятельности;

· диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

· соблюдение интересов всех акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;

· совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

· увеличение уровня экономической эффективности.

· повышение уровня конкурентоспособности.

Задачи компании:

· Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи нефти перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью

· Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии

· Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки

· Развитие нефтегазопереработки

· повысить уровень инвестиционной привлекательности.

Политика компании:

· Политика по охране окружающей среды;

· Социальная политика;

· Кадровая политика.

1.2. Подготовка финансовой отчетности

Глубина, комплексность и эффективность экономического анализа зависят от состава, содержания, объема и качества используемой информации, формирующей его базу.

Оценке финансового состояния организации предшествует подготовка финансовой отчетности, которая заключается в проверке достоверности данных, обеспечении их сопоставимости, преобразовании бухгалтерских отчетных форм к аналитическому виду.

В аналитической отчетности предусматриваются условные обозначения разделов и статей отчетности. В этих обозначениях излагаются методики расчета аналитических показателей. Использование аналитических форм отчетности позволяет сделать методики анализа независимыми от постоянных изменений форм бухгалтерской отчетности.

В таблицах 1.1.2 – 2.1.2. представлены активы и пассивы аналитического баланса-нетто и методика расчета показателей этого баланса, исходя из строк Бухгалтерского баланса (форма №1).

Таблица 1.1.2

Актив аналитического баланса
Статьи актива		Сумма, тыс. руб.
Наименование	Обозначения	Начало года	Конец года

1. Внеоборотные активы
1.1. Нематериальные активы по остаточной стоимости
1.2. Основные средства по остаточной стоимости
1.3. Незавершенное строительство
1.4 Доходные вложения в материальные ценности
1.5. Долгосрочные финансовые вложения
1.6. Отложенные налоговые активы
1.7. Прочие внеоборотные активы
2. Запасы и затраты
2.1. Производственные запасы (сырье, материалы и другие аналогичные ценности)
2.2. Животные на выращивании и откорме
2.3. Незавершенное производство (затраты в незавершенном производстве)
2.4 Товары отгруженные
2.5. Расходы будущих периодов
2.6. Готовая продукция и товары
2.7. Прочие запасы и затраты
3. Денежные средства, расчеты и прочие оборотные активы
3.1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
3.2. Дебиторская задолженность краткосрочная
3.3. Дебиторская задолженность долгосрочная
3.4. Покупатели и заказчики
3.5. Прочие оборотные активы