Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОРИЕНТИРОВАННОГО НА РЕЗУЛЬТАТ К ОТРАСЛЕВЫМ НИОКР

Киреева Марина Сергеевна

Переход к бюджетированию, ориентированному на результат, требует изменения всех стадий бюджетного процесса: планирования, исполнения бюджета, контроля за его исполнением, отчетности. Процедуры бюджетирования, ориентированного на результат достаточно хорошо формализованы и универсальны. Вместе с тем применение данной технологии в некоторых сферах, например при финансировании отраслевых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ имеет свою ярко выраженную специфику.

Главными недостатками существующей системы постатейного бюджетирования являются отсутствие системы оценки результативности и эффективности бюджетных расходов, а также низкий уровень ответственности и инициативности нижнего звена государственного (муниципального) управления, отсутствие заинтересованности в экономии средств. Чтобы качественным образом усовершенствовать систему управления общественными финансами, необходимо внедрение новых методов бюджетирования. Эти методы были позаимствованы из мировой практики, где на протяжении уже нескольких десятилетий успешно применяется модель бюджетирования ориентированного на результат (БОР).

В самом общем виде бюджетирование, ориентированное на результат, можно определить как систему формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. Одно из принципиальных отличий БОР от традиционного постатейного бюджетирования состоит в том, что при БОР исполнение бюджета оценивается с точки зрения не только степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и степени исполнения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач, проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов. Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах граждан.

Бюджет, ориентированный на результат, должен позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми результатами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также повышению степени контроля за реализацией программ и расходованием бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие показатели:

1) цели и задачи проводимой политики;

2) показатели результативности проводимой политики, которые позволили бы оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации того или иного направления бюджетной политики;

3) описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий для того чтобы избежать дублирования функций и оценить, насколько проведение того или иного мероприятия оправданно, каких мероприятий, наоборот, не хватает, сколько стоит реализация мероприятия;

4) финансовые средства, которые затрачены (или, как планируется, будут затрачены - для проекта бюджета) на достижение поставленной цели.

В настоящее время в бюджетной документации большинство этих пок азателей либо отсутствуют (например, в бюджете), либо не являются конкретными, измеряемыми величинами (в большинстве целевых программ) .

Одним из важнейших элементов БОР на стадии формирования бюджета является оценка полной стоимости бюджетных программ и услуг. Сформулировав цели и задачи, учреждения должны определить, какой комплекс мероприятий, действий потребуется для их достижения, а также оценить свои расходные потребности на реализацию этих мероприятий. Оценка расходных потребностей должна производиться на основе расчета полной стоимости бюджетных программ и услуг, чего во многих случаях не может обеспечить существующая система учета. В частности, расчет стоимости часто производится без учета амортизации основных фондов, административных и прочих расходов. При формировании программно-целевого бюджета в бюджеты программ должны включаться все расходы, связанные с реализацией программы: расходы на планирование работы, непосредственное предоставление услуг, административное управление программой, мониторинг реализации программы и др.

Для бюджетирования, ориентированного на результат, необходимо, чтобы расходы всех подразделений региональных и муниципальных администраций были разбиты по видам деятельности, направленным на достижение поставленных целей. Для каждого вида деятельности органа управления должна быть разработана своя программа.

Программы представляют собой комплекс мероприятий, необходимых для достижения запланированных целей и задач. В каждую программу должно быть включено описание:

1) целей и задач программы;

2) услуг, предоставляемых в рамках программы, и группы потребителей этих услуг;

3) мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей и задач;

4) индикаторов выполнения программы (количественных показателей выпуска и социально значимых результатов), в частности:

а) значения показателей за предыдущие годы, целевое значение на текущий год;

б) целевое значение на следующий год;

в) целевые значения для второго, третьего и т.д. годов реализации программы (для долгосрочных программ);

5) ресурсов, необходимых для выполнения программы, в частности:

а) расходы в предшествующем году;

б) бюджет на текущий год;

в) расходы для второго, третьего и т.д. годов реализации программы (для долгосрочных программ);

6) рисков, связанных с выполнением программы.

Использование программного подхода в бюджетировании дает ряд преимуществ:

1) четкая ориентация расходов на выполнение определенных целей;

2) возможность мониторинга, контроля за выполнением программ через систему индикаторов реализации программ (контроль за ресурсами, продуктом, эффектом программы);

3) возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов между программами на основе формализованной оценки их результативности и обоснованности.

Потенциальные преимущества системы бюджетирования ориентированного на результат, могут быть реализованы в полной мере тогда, когда целевыми программами будет охвачено все народное хозяйство страны, а также отдельные министерства и ведомства, что потребует значительного времени.

На практике, необходимость и целесообразность внедрения БОР, как правило, объясняется наличием ряда определенных ситуаций:

1) ситуация, когда традиционные методы повышения эффективности расходов бюджета (в первую очередь открытые конкурсы, усиление финансовой дисциплины и казначейские технологии) практически исчерпали себя и не могут решить проблем несбалансированности бюджета или недостаточно высокого качества бюджетных (государственных, муниципальных) услуг;

2) ситуация бюджетного кризиса, в которой необходимы радикальные меры по сокращению расходов при одновременном удержании прежних позиций в части достигнутого уровня оказания бюджетных услуг;

3) положение, при котором бюджет перестает быть полноценным инструментом управления, когда его расходные статьи начинают «жить собственной жизнью», но имеется политическая воля и желание изменить ситуацию, навести порядок в бюджетной сфере, внести ясность в цели и причины осуществления расходов бюджета;

4) наличие политических амбиций быть в «мэйнстриме» происходящих в Российской Федерации реформ, либо стремление получить средства из федерального фонда реформирования региональных и муниципальных финансов или средства международных спонсорских организаций, выделяемые на цели реформирования бюджетного процесса .

При этом необходимо учитывать ряд аспектов при внедрении приемов бюджетирования, ориентированного на результат:

1) выработка модели результативного бюджетирования, наиболее подходящей для территории, сложившейся в регионе (муниципальном образовании) системы управления, имеющихся ресурсов, задач;

2) формирование пакета проектов нормативных правовых актов, закрепляющих ключевые элементы результативного бюджетирования (разработка, представление и согласование проектов НПА);

3) проведение экспертизы ведомственных целевых программ (долгосрочных целевых программ), докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД);

4) проведение диагностики существующей модели бюджетного процесса с целью формирования рекомендаций по внедрению БОР;

5) подготовка комплексного плана внедрения БОР в регионе или муниципальном образовании;

6) поддержка органов власти, составляющих ведомственные целевые программы и (или) долгосрочные целевые программы (консультационная, помощь в подготовке программ, ДРОНДов)

7) комплексная консультационная поддержка внедрения бюджетирования ориентированного на результат в регионе или муниципальном образовании (мониторинг, консультации по проведению отдельных мероприятий и т.д.) .

С целью ускорения реализации принципов бюджетирования, ориентированного на результат, применительно к инновационным программам на региональном уровне, на первом этапе необходимо перейти на целевые (программные) методы планирования и управления развитием научно-технической базы отрасли. Именно в этой области - области НИОКР - с наибольшей силой сказываются ограничения по ресурсам, и именно здесь имеется наиболее острая необходимость в повышении эффективности их использования. бюджетный управление финансы

Соответственно, первым этапом внедрения программных методов планирования в отрасли следует считать создание программной структуры распределения ресурсов по тематике НИОКР. Для этого все существующие темы в НИОКР отрасли должны быть оформлены в виде программ или проектов и сгруппированы по признаку общности их целевого назначения и ражированы по степени важности, при этом наибольшая чувствительность НИОКР к проявляется ограничению по ресурсам. Группировка по общности целевой функции - прямое указание на бюджетирование по результату и приоритет целевого аспекта при декомпозиции над функциональным.

Естественными рубежами на пути реализации основных аспектов бюджетирования, ориентированного на результат будут моменты перехода от одной фазы НИОКР к другой: от прикладных исследований к экспериментальным работам, затем к опытно-конструкторским работам, по результатам которых (после испытаний опытного образца) может быть принято решение о начале серийного производства.

При этом важное место отводится существованию собственного внутреннего времени проекта, собственной временной шкалы, не привязанной к внешнему календарю. Внутреннее время имеет неравномерный и разрывный характер - переходы от одной стадии к другой, циклы (возврат проекта на доработку) и параллельные ветви (подпроекты одного проекта). Состыковка параллельных подпроектов с различными внутренними временами и стадиями готовности - отдельная сложная задача. Время ввода в строй подпроектов и подсистем различно, поэтому изначально достижимая степень оптимальности будет невысокой. Наличие неустранимых временных лакун - одно из свойств НИОКР сложных систем .

Самым «узким» местом по внедрению методов бюджетирования, ориентированного на результат, является создание комплекса методов и процедур согласования программ с бюджетом отрасли.

Информационную основу для подготовки решения о целесообразности начала или продолжения финансирования программы составляет комплекс программ отрасли и сопровождающий его план финансирования НИОКР, организованный по программно-целевой структуре.

Литература

1. Самсонов А.Р. Бюджетирование ориентированное на результат. Возможности и проблемы при использовании системы БОР

2. Якобсон Л.И., Глаголев А.В., Кудюкин П.М. Оптимизация бюджетных расходов на государственное управление и местное самоуправление

3. Официальный сайт журнала об инновационной деятельности

4. Гамукин В.В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование ориентированное на результат / Аналитический вестник.- 2006. - №4. - С. 46-54.

5. Уваров С.А. Управление государственными расходами в целях оптимизации бюджетного процесса.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Распределение бюджетных ресурсов для решения социально-экономических задач в сфере государственных и муниципальных финансов. Ранжирование приоритетов расходов. Методы оценки доходов бюджета и доходов населения. Оценка эффективности программных расходов.

статья , добавлен 05.11.2010


Повышение эффективности государственных расходов. Суть концепции бюджетирования. Распределение бюджетных ресурсов между администраторами бюджетных средств или реализуемыми ими бюджетными программами. Приоритеты социально-экономической политики.

реферат , добавлен 21.07.2011


Аспекты государственных расходов в современных экономических условиях. Проблема оптимизации расходов региональных бюджетов. Применение зарубежного опыта бюджетирования, ориентированного на результат. Пути повышения эффективности бюджетных расходов.

курсовая работа , добавлен 17.10.2009


Сущность бюджетных расходов. Анализ расходов бюджетов субъектов РФ на примере Оренбургской области. Динамика бюджетных расходов, оценка их эффективности и совершенствование расходной части. Оптимизация расходов и приоритетные направления расходования.

дипломная работа , добавлен 20.01.2013


Исполнение бюджета и контроль за расходованием государственных средств в России. Бухгалтерские службы бюджетных организаций. Оптимизация расходования бюджетных средств. Право осуществлять авансовые платежи. Нормы, установленные ГК РФ.

реферат , добавлен 19.09.2006


Анализ баланса исполнения сметы расходов и отчета об исполнении плана финансово-хозяйственной деятельности бюджетной организации. Рекомендации по улучшению бухгалтерского учета государственного учреждения и контроля над расходованием бюджетных средств.

дипломная работа , добавлен 11.02.2015


Формирование финансов бюджетных организаций. Основные формы, методы планирования бюджетных организаций в Российской Федерации. Порядок исполнения смет бюджетных организаций. Информация о деятельности Министерства здравоохранения и социального развития РФ.

курсовая работа , добавлен 14.10.2010


Роль распорядителей денежных средств в обеспечении результативности бюджетной программы. Исследование использования бюджетных средств при выполнении бюджетных программ. Определение направлений повышения эффективности использования бюджетных ресурсов.

контрольная работа , добавлен 29.03.2014


Характеристика бюджетирования, ориентированного на результат, как необходимого условия повышения эффективности бюджетных расходов. Концепция и ключевые моменты методики PART. Оценка эффективности федеральной целевой программы США в ее жизненном цикле.

статья , добавлен 12.11.2010


Понятие и классификация государственных и муниципальных расходов, правовые принципы их финансирования. Перечень расходов бюджетных учреждений. Права получателя бюджетных средств. Финансирование в виде капитальных вложений, привлеченных средств инвесторов.

СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТА – НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Ковшиков Егор Михайлович
Южно-Уральский Государственный университет

Аннотация
В данной статье рассмотрены проблемы организации управления средних предприятий. Проанализированны характерные особенности управление фирмы по системе управления проектами. Рассмотрены основные шаги в управление организации.

THE BUDGETING SYSTEM OF THE PROJECT - AN ESSENTIAL TOOL FOR MANAGING THE COMPANY

Kovshikov Egor Michailovich
South Ural State University

Abstract
This article describes the problems of the organization manage medium-sized enterprises. We analyzed the characteristics of the management company"s project management system. The main steps in the management of the organization.

Библиографическая ссылка на статью:
Ковшиков Е.М. Система бюджетирования проекта – неотъемлемый инструмент управления компанией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]..02.2019).

Выбор оптимальной системы управления является важным фактором увеличения эффективности и выживания компании в современных рыночных реалиях. Универсальной методологии и инструментария для компаний всех форм организации и сфер деятельности не существует. Особый интерес с точки зрения критичности для компании и недостаточности исследования и наработок в этой области представляет практическая методология системы управления проектно-ориентированной высокотехнологической компанией. Одним из специфических инструментов управления компанией служит бюджетирование проектов.

Бюджетирование проекта – определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре .

Определение бюджета проекта – процесс объединения и группирования оценок стоимости отдельных операций или объёмов работ для создания объективного базового плана по стоимости.

Входные и выходные данные бюджета на рисунке 1.

Рисунок 1 – Определение бюджета: входы и выходы

Бюджеты проекта представляют собой денежные средства, выделенные для выполнения проекта. Выполнение стоимости проекта сравнивается с заложенным бюджетом.

В связи с тем, что проект является основным кирпичиком и элементом управления в компании, то систему бюджетирования проектов, интегрированную в систему управления проектами и систему управления компанией можно рассматривать в качестве базового инструмента управления.

Система бюджетирования компании, состоящую из восьми уровней, представлено в виде схемы на рисунке 2.

Рисунок 2 – Система бюджетирования компании

Уровень 1. Стратегия. Стратегический совет компании определяет ключевые цели развития. Выделяются основные бизнес-направления как центры прибыли, например, проектирование систем технологической связи и промышленной автоматизации, разработка программного обеспечения для систем цифровой радиосвязи. Каждое бизнес-направление получает верхнюю стратегию, и затем разрабатывается стратегический план.

Уровень 2. База прогнозов, бюджет доходов. Для планирования доходов по каждому из направлений деятельности компании в горизонте нескольких лет (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств) создана база прогнозов отгрузок и поступлений.

Уровень 3. Бюджет проектов, бюджет прямых расходов. Система бюджетов проектов - играет самую главную роль в оперативной работе. Так как реализация проектов в области разработки и производства систем связи - это основная деятельность компании. Совокупность бюджетов проектов формирует доходную часть бюджета доходов и расходов, а совокупность затрат конкретных проектов - бюджет прямых расходов компании. На уровне базы бюджетов проектов готовится плановая маржинальная прибыль компании.

Каждый руководитель проекта имеет разграниченный доступ только к бюджетам своих проектов, а те во свою очередь, могут иметь несколько сценариев, утверждается только один. Без утверждения любые расходы по проекту запрещены. В компании заданы нормативы прибыли, и руководитель может сам определять процент прибыли и выходную стоимость каждой позиции и проекта в целом. После завершения проекта он закрывает бюджет, готовит отчет по проекту и получает премию.

Уровень 4. Бюджеты подразделений. Руководители подразделений, исходя из стратегии компании, формируют и защищают на стратегическом совете план развития подразделения на три года и бюджеты в нескольких вариантах (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный).

Уровень 5. Инвестиционные бюджеты, бюджеты НИОКР. В компании задан процент чистой прибыли, который направляется на инвестиционные расходы и проекты НИОКР, и в рамках выделенных лимитов определяются направления инвестиций на год. Руководители подразделений определяют потребность инвестиционных бюджетов. А на уровне бизнес-направлений выявляется потребность в новых разработках, формируется бизнес-план и бюджет на проект НИОКР. Инвестиционные расходы включаются в расходы через амортизацию.

Уровень 6. Иные бюджеты. К иным бюджетам компании относятся, например, бюджет амортизации, бюджет операционных доходов, бюджет операционных расходов, бюджет налоговых выплат.

Уровень 7. Платежный календарь, заявки на оплату. Платежный календарь является основой для формирования фактического бюджета движения денежных средств. На его основе анализируются планируемые поступления и расходы денежных средств, возможные кассовые разрывы, потребность в кредитных ресурсах. В системе отражаются плановые и фактические данные о движении денежных средств. Заявки на оплату формируются с привязкой к статьям бюджета проекта, бюджета подразделения либо иных бюджетов. Происходит планирование движения денежных средств в горизонте трех месяцев. Проверка соответствия установленным лимитам, формирование платежных поручений и выгрузка входящих платежей происходит автоматически.

Уровень 8. Итоговые бюджеты компании. Все описанные выше бюджеты консолидируются, что позволяет оперативно формировать итоговые бюджеты: бюджет доходов и расходов (по компании, по направлениям, по офисам), бюджет движения денежных средств, баланс ресурсов.

Общий алгоритм концепции построения системы бюджетирования проектов в компании позволяет определить с чего начать, в какой по­следовательности действовать и какие элементы необходимо проанализировать для принятия решения о внедрении системы бюджетирования проектов в компании (рисунок 3).

Рисунок 3 – Общая схема построения системы бюджетирования проектов в компании

Система бюджетирования проектов плотно привязана и накладывается на основные бизнес-процессы компании. Только четкое понимание бизнес-процессов компании позволит построить оптимальную систему бюджетирования проектов. Особого внимания, структурирования и понимания требует процесс управления проектами, как базисный для компании.

Представленный алгоритм позволяет также получить наглядную картинку многоуровневой системы построения бюджетирования проектов и включает в себя основные элементы системы бюджетирования.

В заключение можно отметить, что от правильно выбранной, построенной и внедренной системы управления компании зависит достижение целевых результатов на всех уровнях управления компанией, гибкость и конкурентоспособность компании в рыночных условиях.

Практика выработала ряд стандартных подходов к определению бюджета организации на НИОКР:

• в процентах от объема продаж;
• на основе сопоставления с бюджетом конкурентов;
• исходя из среднего размера бюджета на НИОКР по отрасли;
• принять за базу средний размер бюджета компании прошлого периода и увеличить его на величину, равную внутреннему темпу роста объемов реализации в текущем периоде;
• оценить расходы НИОКР на достижение конкретных целей по созданию продукции и увеличить долю бюджета (в %) на проведение независимых исследований;
• выделить бюджет в размере, обоснованном исследовательским персоналом, при условии, что его величина находится в пределах финансовых возможностей фирмы;
• на основе соответствия объемов НИОКР и других видов деятельности фирмы.

Анализ возможных подходов показывает, что любой метод формального определения общего бюджета на НИОКР является неточным, а его использование показывает, что компания не задумывается о своих реальных потребностях. Конечно, выяснение объема НИОКР конкурентов и затем установление этого объема для себя не следует считать эффективным решением. Выяснение у исследователей размера необходимых для них средств также не представляется разумным, если только эта сумма не увязана исследователями с целями и стратегией компании при установлении ими общих потребностей. Если это сделано, то руководство может проанализировать итоговые показатели на базе соответствующих стандартных подходов.

Допущение относительной пропорциональности объема будущих продаж расходам на исследования может оказаться неверным. Коммерческие успехи компании в результате значительного усовершенствования продукции и производственных процессов не всегда возрастают пропорционально ее бюджету на НИОКР. Более того, большой объем продаж может быть получен от реализации продукции, расходы на исследования для которой были незначительны, и наоборот.

Вместе с тем, если расходы на исследования возможно увязать с их потенциальной отдачей, то это явится хорошей базой для определения размера значительной части бюджета. Однако этот метод нельзя использовать для определения доли бюджета на базовые исследования, которые могут значительно улучшить положение компании, или размера ассигнований на удовлетворение независимых творческих интересов ученых в лабораториях.

На величину бюджета НИОКР могут влиять ответы на следующие вопросы.

1. Что требуется для достижения долгосрочных целей компании?

При наличии у компании программы долгосрочного планирования ее долгосрочные цели определены и, следовательно, можно оценить величину требуемых расходов на НИОКР для их достижения. Существует «идеальный» объем НИОКР, который можно подсчитать и который, если это сделано, повлияет на общую сумму бюджета.

2. В состоянии ли компания финансировать объем необходимых исследований?

Если компания временно переживает финансовые затруднения, то возможно уменьшение размера «идеального» бюджета. К этому решению следует подходить после тщательного обдумывания. Стремление фирм сократить расходы при спаде деловой активности обосновано, но не в отношении расходов на НИОКР. Бюджеты на НИОКР должны быть достаточно стабильны, чтобы поддерживать ритм этой деятельности и сохранять требуемый состав научных и творческих кадров. В противном случае фирма безвозвратно теряет уже затраченные средства на НИОКР и уменьшает шансы своего дальнейшего развития.

Для поддержания интересов ученых и инженеров в программах НИОКР компании целесообразно несколько увеличивать объемы базовых исследований. В настоящее время по промышленности в целом этот объем очень мал.

Задание 4. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА НИОКР

В задании предлагается на практическом примере сравнить используемые методы формирования бюджета НИОКР фирмы. В качестве примера рассматрива­ется деятельность, занимающаяся производством строительных материалов . В структуру данной фирмы входит подразделение НИОКР, основная цель которого - исследования, разработка, испытания новых материалов и конструкций, улучшение их свойств. Бюджет данного подразделения оценивается и утверждается ежегодно.

Методические указания

1. Метод межфирменных сравнений

Сущность метода заключается в анализе затрат на НИОКР у конкурентов на основе показателя отношения затрат на НИОКР к общему обороту компании-конкурента.

Главный конкурент корпорации - ОАО "РемСтрой", выпускает примерно аналогичный спектр строительных материалов. Процент затрат на НИОКР по отноше­нию к обороту составляет 4,6% по официальной информации (за прошлый период), что на 1,8 % больше, чем в ОАО "МенСтрой" (2,8%). Поэтому корпорация ОАО "МенСтрой" решает на будущий период повысить финансирование подразделения НИОКР на 2%, направить данное повышение на разработку перспективных, но прямо не связанных с целями корпорации проектов. Таким образом, бюджет НИОКР на будущий период закладывается в размерах 4,8% от суммы оборота. В будущем периоде оборот планируется в размере, равном текущему (180 млн. руб.), скорректированному на коэффициент инфляции (12% годовых).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,048*1,12 = 9,68 млн. руб.

2. Метод постоянного отношения к сумме оборота

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР к общему обороту компании за ряд прошлых лет.

В ОАО "МенСтрой" установлен постоянный процент расходов на НИОКР от суммы оборота в размере 2,8%, соответственно бюджет НИОКР на планируемый период рассчитывается из данного показателя. Оборот фирмы планируется в размере 180 млн. руб., скорректированном на коэффициент инфляции (12%).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,028*1,12 = 5,64 млн. руб.

3. Метод постоянного отношения к прибыли

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР и прибыли компании за ряд прошлых лет.

Прочие расходы прогнозируется в размере 250000 руб.

Таблица 6 Общие затраты по проекту Д

Статьи затрат	Всего по теме
Материалы
Спецоборудование для научных работ
Основная заработная плата
Дополнительная заработная плата
Взносы по единому социальному страхованию
Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями
Прочие прямые расходы
Накладные расходы

Таблица 7 Расчет затрат по этапам темы в разрезе статей калькуляции

	Материалы	Спецоборудование	Основная зарпл.	Дополнительная зарпл.
Продолжение таблицы 7
		Другие орг.	Прочие расходы	Накладные расх.

Процессы Учет договоров и оперативный учет Регистрация графика планового поступления денежных средств Фиксация факта поступления денежных средств Формирование плана расхода денежных средств в разрезе договоров с контрагентами и поставщиками Фиксация факта расходования денежных средств в разрезе договоров с контрагентами и поставщиками Формирование отчетности Подразделения ПЭО Отдел финансов Управление договорами НИОКР

ПУП Этапы Договоры этапа проекта УЗСР Договоры с поставщиками и соисполнителями Финансирование этапа Планы и отчеты по контрагентам план\факт финансирования факт расходования денежных средств Проект БУ документы ОУ (автоматизированное формирование согласно условиям договора) план расходования автоматизировано согласно условий договора с контрагентом Банковские документы план финансирования Управление договорами НИОКР Общая схема работы Кассовые документы Договор с генеральным заказчиком Этапы ДГЗ График платежей Этапы ДГЗ График поставки Журнал платежей факт оплаты Исходящие счета на оплату Входящие счета на оплату Акты передачи работ / услуг Акты приемки работ / услуг, ПН план оплаты автоматизированное формирование автоматизированное формирование План Факт к предыдущему слайду

Управление договорами НИОКР Договоры Карточки договоров Этапы договора Каталожный классификатор Договоры – сквозной документарный раздел системы, для ведения договоров с генеральным заказчиком (ГЗ), договоров с соисполнителями и поставщиками (КА), общехозяйственных договоров. Схема документооборота

Управление договорами НИОКР Договоры с ГЗ – график платежей Журнал платежей плановый платеж Для каждого из этапов договора доступно формирование графика платежей Из позиции графика возможно формирование планового платежа Сформированный плановый платеж автоматически находит отражение в графике финансирования соответствующего этапа проекта Схема документооборота

Для этапов проектов доступна возможность формирования плановых платежей в разделе Журнал платежей. Совокупность сформированных от этапа плановых платежей – график финансирования этапа. Управление договорами НИОКР Финансирование этапа проекта - план Схема документооборота

Управление договорами НИОКР Договоры с ГЗ – формирование и оплата оперативных документов фактический платеж Журнал платежей Для каждого из этапов договора доступно формирование счетов на оплату, расходных накладных (актов выполненных работ) В зависимости от степени автоматизации оперативный документ закрывается фактическим платежом сформированием вручную от документа или автоматически при работе участка банк / касса Сформированный фактический платеж автоматически находит отражение в графике финансирования соответствующего этапа проекта Схема документооборота

Из раздела Проекты может быть сформирован договор с генеральным заказчиком … … после этого появляется возможность формировать счета на оплату из раздела Этапы проекта (в дополнение к штатной функции формирования счетов модуля УЗСР) Характеристики платежных документов, закрывших счет Список выставленных от этапа проекта счетов доступен непосредственно из раздела Проекты Управление договорами НИОКР Финансирование этапа проекта - факт Схема документооборота

Факт прихода денежных средств по этапу … … на каждый год этапа … на каждый месяц года Фактические платежи, закрывшие счета этапа проекта отражаются в закладке Финансирование этапа Управление договорами НИОКР Финансирование этапа проекта - факт Схема документооборота

Управление договорами НИОКР Договоры с КА – формирование и оплата оперативных документов Для каждого из этапов договора доступно формирование входящих счетов на оплату и приходных накладных (актов приемки работ) В зависимости от степени автоматизации документ закрывается фактическим платежом сформированным вручную от документа или автоматически при работе участка банк / касса (возможно использование заявок на платежи) Сформированный фактический платеж автоматически находит отражение в графике расходования денежных средств соответствующего этапа проекта фактический платеж Журнал платежей Схема документооборота

Из раздела Проекты пользователю доступен обширный набор функций оперативного учета … … накладных и актов выполненных работ Регистрация счетов по договору с контрагентом или поставщиком … Договоры с контрагентами и поставщиками, привязанные к этапу проекта Управление договорами НИОКР Планы и отчеты по контрагентам Схема документооборота

В разрезе договоров с контрагентами и поставщиками План, автоматически, на основе условий договора (сумма, сроки, порядок оплаты аванса и расчета) Факт, автоматически, на основе данных фактических платежей по договорам, в режиме реального времени, после фиксации в системе факта оплаты, с возможностью перехода в Журнал платежей Управление договорами НИОКР Планы и отчеты по контрагентам Схема документооборота

Назначение Подсистема, обеспечивающая формирование бюджетов, определенной пользователем структуры, на основе учетных данных системы, с применением расчетных алгоритмов, разработанных пользователем. Консолидация плановых и фактических финансовых данных учетной системы в комплексной модели представления, в разрезе определенных пользователем статей Формирование бюджетов Позиционирование

Формирование бюджетов Возможность настройки произвольной структуры бюджета (в том числе и многоуровневой) Поддержка подключаемых алгоритмов расчета статей бюджета Детализация статей бюджета, с точки зрения документов системы, в них включенных Интерактивный пересчет статей Возможность формирования бюджета с поденным или помесячным набором граф Отслеживание исполнения бюджетов Несколько бюджетов в одном расчетном периоде по состоянию на разные даты Автоматический расчет отклонений по статьям бюджетов относительно предыдущих состояний Утверждение и контроль соблюдения лимитов затрат на определенный период (использование в качестве источника лимитов в Заявках на платежи) Выгрузка данных бюджетов в заданном формате для интеграции с системами бюджетирования головной организации/холдинга Публикация бюджетов в WEB- интерфейсе системы Формирование бюджетов Возможности

Формирование бюджетов Принципиальная схема работы Публикация и отчетность Иерархия статей с поденными графами Иерархия статей с помесячными графами Ссылки на документы системы, попавшие в расчет статьи Сформированные бюджеты Структура бюджета, фактические параметры формирования статей бюджета Формальное описание алгоритмов формирования статей бюджетов Алгоритмы расчета бюджетов Бюджетирование Статьи (поденно) Элементы дохода и расхода, статьи затрат Настройки бюджетов UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Алгоритмы расчета, реализованные на PL/SQL Типы документов Статьи (помесячно) Детализация MS Excel WEB-интерфейс

Бюджетирование поденное Фактические платежи Распоряжения на оплату Плановые платежи Бюджетирование помесячное БДДС (01) (план) БДДС (02-12) (план - факт) Журнал платежей БДДС (поденный) (план - факт) Оперативный учет Заявки на платежи Бухгалтерский учет Сведения о лимитах по статьям, для принятия решения об оплате заявки Платежи Ежемесячное переформирование (отслеживание соблюдения планового бюджета – годового лимита) Ежедневное переформирование (отслеживание соблюдения месячного лимита) Сведения о помесячных лимитах по статьям, для ежедневного отслеживания их соблюдения Платежи Формирование бюджетов Место в бизнес - процессах (на примере БДДС)

План - факт бюджеты Режимы перепланирования Без перепланирования Пропорционально Последовательно Режимы расчета плановых показателей Перерасчет Использование последнего бюджета в качестве источника плановых данных Использование первого бюджета в качестве плановых данных Формирование бюджетов Особенности работы алгоритмов

Привязка к кодам проектов Статья (приход) План Факт Настройки бюджета Проекты / Этапы График финансирования Журнал платежей (плановые платежи) Статья (расход) План Факт План по себестоимости Журнал платежей (фактические платежи) Входящие счета на оплату Счета на оплату Приходные накладные / Акты приема работ (услуг) Расходные накладные / Акты выполненных работ (услуг) Договор с генеральным заказчиком Договоры с контрагентами и поставщиками материалов и ПКИ Формирование бюджетов Источники данных - БДДС (позаказный учет) Планы и отчеты по контрагентам Схема документооборота

Формирование бюджетов Настройка бюджета Настройки публикации Период действия настроек Детализируемый период Тип бюджета Статьи бюджета Привязка статьи к алгоритму (одному из штатных) Привязка параметров алгоритма к проекту (заказу), а так же статье СТЦ, направлению доходов / расходов, контрагенту