Проектное управление инвестиционного и инновационного проекта. Инновации и проектное управление. Процессы управления реализацией инвестиционных проектов

Рассмотрим сущность и содержание проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компании в инновационной сфере , а также вариант модели внедрения и развития проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компании.

Для устойчивого развития российской экономики в долгосрочной перспективе и ее перехода от экспортно-сырьевой к инновационной модели необходимо решить ряд проблем, связанных с формированием благоприятного и конкурентного инвестиционного климата, стимулированием инновационной активности компаний, развитием инфраструктуры финансирования инновационных проектов.

Инновационная модель развития российской экономики характеризуется одновременно и конкуренцией, и кооперацией, конкурентным сотрудничеством, в том числе с иностранными компаниями, научно-образовательными центрами, а также сетевой структурой (организационные структуры органов государственной власти и местного самоуправления в области модернизации, технологического развития, образования, науки и инновациям; компании; институты развития; организации Российской академии наук; исследовательские центры; национальные исследовательские университеты и другие ведущие образовательные учреждения высшего профессионального образования) .

Изменение внешней среды компании (неопределенность, турбулентность) приводит к изменению корпоративного управления инновациями, направленного на создание потребительской ценности, на рост нематериальных активов, а также на коммерциализацию инноваций, оптимизацию бизнес-моделей, бизнес-процессов и организационной структуры. Инновационная экономика направляет компании на клиентоориентирован- носгь, на комбинацию инновационных продуктов и услуг, базирующихся на новых знаниях, умениях и навыках (компетенциях), которые трудно имитировать конкурентам (патентная защита, бренды, торговые марки, ноу-хау) .

Современные неблагоприятные внешние условия, связанные с нестабильностью мировой экономики, возможным развитием мирового финансового кризиса, диктуют компаниям необходимость активного внедрения и совершенствования перспективных и апробированных на практике подходов к управлению для успешной реализации их стратегий развития. Одним из таких подходов является проектный подход к управлению в комплексной взаимосвязи с процессным, системным, программно-целевым, ситуационным, адаптивным, сценарным и другими подходами .

Об особом внимании органов государственной власти и компаний к проектному подходу к управлению инвестиционной деятельностью в инновационной сфере свидетельствуют следующие факты о создании :

в сентябре 2010 г. инновационного центра «Сколково» (Федеральный закон РФ от 28.09.2010 № 244-ФЗ «Об инновационном центре “Сколково”») в целях развития исследований, разработок и коммерциализации их результатов но следующим направлениям: энергоэффективности и энергосбережения, в том числе разработки инновационных энергетических технологий; ядерных технологий; космических технологий, прежде всего в области телекоммуникаций и навигационных систем (в том числе создание соответствующей наземной инфраструктуры); медицинских технологий в области разработки оборудования, лекарственных средств; стратегических компьютерных технологий и программного обеспечения;
в августе 2011 г. Правительством РФ автономной некоммерческой организации «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» в целях поддержки уникальных общественно значимых проектов и инициатив среднего предпринимательства ;
в июне 2011 г. Правительством РФ Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ) для инвестиций в лидирующие компании наиболее быстрорастущих секторов экономики ;
в октябре 2011 г. ОАО «Российское агентство но страхованию экспортных кредитов и инвестиций» (ОАО «ЭКСАР») с целью страхования предпринимательских (коммерческих) и политических рисков российских экспортеров и инвесторов (100%-ная дочерняя компания Внешэкономбанка) и др.

Актуальность внедрения и развития проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компаний в инновационной сфере обосновывается рядом факторов:

негативным воздействием на инвестиционную деятельность компаний финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг. и его возможной второй волны;
фокусированием инвестиционной деятельности компаний на реализации инновационных проектов в Российской Федерации, в том числе с участием иностранных займов, направленных на развитие инноваций, экспорта высокотехнологичных российских товаров, работ и услуг;
возрастанием объема и сложности задач управления инвестиционной и инновационной деятельностью компаний, направленной на реализацию их программ инновационного развития на период 2011-2020 гг.;
обострением конкуренции, в том числе недобросовестной, как на внутреннем, так и на внешнем рынке высокотехнологичных товаров и услуг;
введением в действие с 1 сентября 2012 г. российских национальных стандартов по управлению проектом, программой и портфелем проектов ;
развитием международных и зарубежных национальных стандартов в области проектного управления (ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов»; Обновленная версия национального стандарта Великобритании BS 7000-1:2008 «Design management systems - Part 1: Guide to managing innovation» («Системы менеджмента проектирования. Ч. 1: Руководство по менеджменту инноваций»)) ;
внедрением компаниями лучших практик формирования и управления проектами .

Развитие проектного подхода к управлению в зарубежных компаниях и корпорациях основано на внедрении международных (ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов»; и др.) и национальных (РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами PMI (США); и др.)" стандартов в области управления проектами.

В российских компаниях внедрение и развитие проектного подхода к управлению основано на использовании международных, зарубежных и российских (ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества при проектировании» ; ГОСТ Р 52806-2007 «Менеджмент рисков проектов. Общие положения») национальных стандартов в области управления проектами.

Существует множество определений проектного подхода к управлению, сущность которых сводится к тому, что под проектным подходом к управлению понимают управление на основе использования знаний, умений, навыков, методов, средств (инструментов) и технологий при выполнении проекта с целью удовлетворения потребностей и ожиданий его участников при минимизации рисков, их страхования и отклонений. Проектному подходу свойственна определенная ограниченность, которая описывает баланс между содержанием проекта, его стоимостью, временем реализации и качеством.

Важнейшим связующим звеном между внешними и внутренними проектами и программами, между стратегическим и оперативным уровнем управления проектами, программами и портфелем проектов являются методология системы сбалансированных показателей (ССП) и процессная модель описания деятельности по управлению проектами, положенная в основу ряда стандартов управления проектами и программами (РМВОК , ISO 10006, PRINCE"iy.

Введем понятие проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компании в инновационной сфере.

Проектный подход к управлению инвестиционной деятельностью компании в инновационной сфере - совокупность базовых принципов, методов и средств (инструментов) управления инвестиционными и инновационными проектами, программами и портфелем проектов компании, обеспечивающих эффективное управление и непрерывное взаимодействие различных видов инвестиционной и инновационной деятельности как единой системы в целях реализации стратегии развития компании, обеспечения повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности на основе оптимизации бизнес-процессов проектов, программ и портфеля проектов компании, организационной структуры проектного управления, развития человеческого капитала, системы мотивации персонала, корпоративной культуры и этики.

Основные компоненты проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компании в инновационной сфере (далее - инвестиционной деятельностью) базируются и определяются следующим научно- методическим аппаратом.

Научно-методический аппарат (НМА) проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компании - взаимосвязанная совокупность понятий, закономерностей, принципов, моделей, форм, методов, методик и средств (инструментов), принятых к широкому использованию и апробированных на практике, приводящих к получению научных и практических результатов, обладающих высокой степенью достоверности и направленных на системное развитие инвестиционной деятельности компаний в инновационной сфере.

НМА проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компании включает следующие элементы.

1. Понятия : проектный подход к управлению; научно-методический аппарат; инвестиционная и инновационная деятельность; инновации; бизнес-процессы; сбалансированная система показателей и др.
2. Закономерности.
формирование системы управления инвестиционной деятельностью компании осуществляется на основе лучшей мировой практики, учета особенностей ее деятельности, приоритетов развития, отраслевой принадлежности;
оптимизация бизнес-процессов инвестиционной деятельности и соответствующей организационной структуры компании проводится на долгосрочной, непрерывной, системной и адаптивной основе, а также на первичности бизнес-процессов и вторичности организационной структуры;
копирование организационной структуры приводит, как правило, к отрицательным результатам и др.
3. Принципы : законность, экономическая эффективность, коммерциализация инноваций, социальная направленность, экологическая ответственность, публичность, подотчетность и др.
4. Модели, стратегической карты; дорожных карт; бизнес-процессов; государственно-частного партнерства при реализации инвестиционных проектов модернизации производства и внедрения инноваций; отбора, экспертизы, структурирования и реализации инновационных проектов; и др.
5. Формы, стратегии (концепции, политики) инвестиционной деятельности в инновационной сфере и программы их реализации; проекта, программы и портфеля проектов; положений, инструкций, регламентов; и др.
6. Методы, проектного и процессного подходов к управлению и организации инвестиционной деятельности; разработки сбалансированной системы показателей, дорожных карт; и др.
7. Методики: внедрения проектного подхода к корпоративному управлению инвестиционной деятельностью; обоснования организационной структуры инвестиционного блока компании; и др.
8. Инструменты {средства): инструменты финансирования инвестиционных проектов; анализа; планирования; организации, координации, взаимодействия, обеспечения, учета, отчетности, мониторинга, контроля и аудита.

Например, к основным инструментам финансирования проектов обычно относят :

предоставление кредитов, займов, осуществление лизинговых операций и финансирование на возвратной основе в иных формах;
выдача гарантий и поручительств;
участие в уставных капиталах хозяйственных обществ;
приобретение долей в венчурных фондах;
страхование экспортных кредитов и инвестиций от предпринимательских (коммерческих) и политических рисков (ОАО «ЭКСАР»);
гарантийная поддержка экспорта, в том числе высокотехнологичной продукции.

Рассмотрим методику внедрения проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компаний на основе лучших практик формирования и управления проектами . Наиболее важными этапами данной методики являются:

1) разработка стратегии управления инвестициями и стратегии инновационной деятельности компании .

Например, в стратегии управления инвестициями компании формулируют:

стратегическую цель и задачи по данному направлению деятельности, основные формы участия компании в финансировании инвестиционных проектов, целевые показатели роста объема инвестиционного портфеля, роста доли инновационных проектов в структуре инвестиционного портфеля, приоритетные инвестиционные проекты, основные источники фондирования инвестиционной деятельности, объем и условия участия частного капитала инициатора или оператора проекта;
приоритетные направления: построения эффективной системы формирования инвестиционных проектов, их отбора, экспертизы, финансирования и мониторинга реализации; разработки и реализации эффективных механизмов финансирования проектов на принципах государственно-частного партнерства (ГЧП); и др.

Процесс формирования стратегии инновационной деятельности компании, как правило, включает :

анализ инновационной ситуации, сложившейся в компании (основные цели и задачи в данной сфере деятельности; анализ и оценка рыночного положения компании; описание инновационного потенциала каждого выпускаемого товара (услуги) или групп товаров (услуг); описание применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; оценка специфических факторов внешней и внутренней среды; анализ и оценка позиций и действий конкурентов);
выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии (прогноз изменений экономической и финансовой ситуации в компании в процессе реализации инновационного планирования; использование специфических, инновационных преимуществ информационных технологий);
формулировка основных проблем и задач инновационного развития на планируемую перспективу;
2) обоснование и утверждение показателей и критериев оценки результативности и эффективности управления инвестиционной и инновационной деятельностью.

Результативность и эффективность управления инвестиционной и инновационной деятельностью (ИИД) компании оценивают с помощью сбалансированной системы показателей, включающей следующие блоки: (1) перспектива вклада компании в устойчивое инновационное и социально-экономическое развитие РФ; (2) финансовая перспектива; (3) клиентская и партнерская перспектива; (4) перспектива бизнес-процессов и технологий; (5) перспектива обучения и развития человеческого капитала, организационного развития;

3) разработка модели бизнес-процессов системы управления МИД компании;
4) разработка моделей бизнес-процессов инвестиционной деятельности: отбора , экспертизы , структурирования и реализации инвестиционных проектову программ и портфеля проектов;
5) разработка процессных моделей управления проектом , программой и портфелем проектов;
6) определение ролей должностных лиц при организации управления :
- проектом (заказчика проекта; руководителя проекта; куратора проекта; команды проекта),
- программой (заказчика проекта; руководителя программы; куратора программы; руководителя проекта программы),
- портфелем проектов (комитета управления портфелем проектов; руководителя портфеля; офиса управления портфелем проектов);
7) обоснование модели организационной структуры системы управления инвестиционной деятельностью компании ;
8) разработка методик, положений, регламентов мониторинга и оценки результативности и эффективности управления проектами, программами и портфелем проектов",
9) реализация мероприятия по развитию системы постоянных улучшений в области проектного подхода к управлению. Ключевыми являются мероприятия по повышению уровня зрелости проектного управления. Под уровнем зрелости проектного управления понимают способность компании отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей.

Реализация проектного подхода к управлению инвестиционной деятельностью компаний в инновационной сфере позволяет получить следующие результаты:

1) создание системы целей, задач, функций, бизнес-процессов, показателей и критериев оценки результативности и эффективности инвестиционной деятельности компаний в инновационной сфере;
2) повышение управляемости и прозрачности инвестиционной деятельности;
3) увеличение производительности труда работников подразделений инвестиционного и инновационного блоков компании;
4) рациональное распределение полномочий, ответственности и функций между подразделениями и должностными лицами инвестиционного и инновационного блоков компании;
5) оптимизация бизнес-процессов управления, развития, основной и поддерживающей инвестиционной и инновационной деятельности;
6) повышение производительности труда работников инвестиционного и инновационного блоков компании.

Российскими компаниями накоплен большой практический опыт инвестиционной деятельности в инновационной сфере. Например, государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» осуществляет инвестиционную деятельность в целях обеспечения повышения конкурентоспособности экономики РФ, ее диверсификации, стимулирования инвестиционной деятельности. При принятии решений о предоставлении кредитов, займов, гарантий и поручительств, а также об осуществлении финансирования на возвратной основе Внешэкономбанк организует и проводит экспертизу инвестиционных проектов, включая экспертизу инженерно-технических решений.

Высокий профессионализм и уникальный опыт сотрудников Внешэкономбанка позволяют применять эффективные и сложные механизмы организации финансирования инвестиционных проектов. По итогам 2010 г. два проекта, в которых принимал участие Внешэкономбанк, - модернизация Хабаровского НПЗ и строительство комплекса но производству полипропилена в Тобольске - получили премию «Сделка года» журнала Trade Finance , входящего в издательскую группу Euromoney pic. Данные проекты были реализованы на принципах экспортно-импортного и проектного финансирования с привлечением долгосрочного (до 10 и 13 лет соответственно) финансирования от синдиката иностранных банков под покрытие зарубежных экспортных страховых агентств.

Сегодня Внешэкономбанк участвует в реализации 66 проектов, направленных на развитие инноваций. По состоянию на сентябрь 2015 г. коллегиальные органы Внешэкономбанка приняли решение о финансировании 47 инновационных проектов общей стоимостью порядка 1,3 трлн руб., размер участия ВЭБа - более 605,2 млрд руб.

Таким образом, за счет внедрения и развития проектного подхода к управлению можно повысить результативность и эффективность управления инвестиционной деятельностью компаний в инновационной сфере за счет оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры управления проектами, программами и портфелем проектов, совершенствования взаимодействия и развития человеческого капитала.

Абрамов В. С., Артяков В. В., Абрамов С. В. Проектный подход к управлению инвестиционной деятельностью в инновационной сфере // Вестник Академии военных наук. 2014.№4.

Предварительный анализ осуществимости проекта предполагает отбор и оценку инвестиционной привлекательности проекта. В теории управления проектом методика отбора и оценки инвестиционной привлекательности инновационных проектов разработана, к сожалению, крайне слабо. Определение приоритетов инвестора базируется на фундаментальных теоретических подходах и положениях современной теории менеджмента. В данном случае к ним относятся: факторный подход; системный подход; функциональная концепция; ситуационный подход; рыночно-ориентированный (маркетинговый) подход. В данной статье автор отдает предпочтение системному подходу, где проблема рассматривается как нечто целое, как система во взаимодействии всех её компонентов. В соответствии с системным подходом составными частями ситуации принятия инвестиционного решения являются: параметры решения, альтернативные варианты решения, целевая установка. В реальной практике управления проектом целевая установка является многоцелевой. Поэтому она в достаточно полной степени может быть описана только с помощью так называемого многоцелевого критерия.

инновации

инвестиции

инновационный проект

инвестиционное решение

1. Арманшина Г.Р. Рыночно-ориентированнывй подход к обосмнованию концепции инновационного проекта (на примере инновационных проектов предприятий выпускающих метизную продукцию) // Известия ОрелГТУ. – 2007. – № 4(202/540). – С. 144–151.

2. Арманшина Г.Р., Захарова Т.В. Инновационная политика: системный подход // Вестник ОрёлГИЭТ. – 2011. – № 4(18). – С. 10–16.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

4. Светуньков С.Г., Аренков И.А. Логика маркетинговых решений. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 96 с.

5. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с. :ил. – (Серия «Академия финансов»)

Стадия разработки и реализации инвестиционных решений имеет принципиальное значение для потенциального инвестора. Ему выгоднее потратить инвестиционные ресурсы на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от идеи, чем начать бесперспективное дело.

На данном этапе инвестор проводит предварительный анализ осуществимости проекта. В частности, он должен :

1) сформулировать инвестиционный замысел (идею) проекта;

2) определить цели и задачи проекта;

3) обосновать в общих чертах, как будет выглядеть проект;

4) проанализировать осуществимость проекта;

5) подготовить ходатайство (декларацию) о намерениях.

Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), можно приступить к более детальной его проработке, осуществляемой методами проектного управления.

Определение приоритетов инвестора базируется на фундаментальных теоретических подходах и положениях современной теории менеджмента. В данном случае к ним относятся: факторный подход; системный подход; функциональная концепция; ситуационный подход; рыночно-ориентированный (маркетинговый) подход.

Факторный подход концентрирует внимание на макроэкономических аспектах инновационных проблем. Он рассматривает развитие инновационной сферы как важнейшего фактора роста, качественного совершенствования и эффективного использования социально-экономического развития страны.

Системный подход в инновационной деятельности охватывает два направления. Первое предполагает создание инновационных систем, сформированных по территориальным и отраслевым признакам, - общегосударственной, региональных, межрегиональных, отраслевых и межотраслевых. Функционирование таких систем может осуществляться на иерархических принципах и обеспечивать возможность получения синергетического эффекта за счет использования уровневых взаимосвязей. Второе направление системного подхода в инновационном менеджменте рассматривает предприятие как относительно самостоятельную инновационную систему, имеющую собственные цели развития и подверженную влиянию эндогенных и экзогенных факторов. Такая система ориентирована на постоянство инновационного процесса, соответствующего требованиям синергии. Синергетический эффект достигается за счет использования: единой материально-технической базы инновационных разработок; совокупного кадрового потенциала; фундаментального инновационного задела; фактора организационной культуры, общей для всех подразделений предприятия; единого имиджа предприятия как представителя инновационной бизнес-среды и т.д.

Функциональная концепция рассматривает инновационный менеджмент как совокупность управленческих функций и процессов принятия управленческих решений. Под функцией управления инновациями понимаются относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенные воздействия на инновационный процесс. Базисной категорией функциональной концепции является тезис о необходимости рационального разделения труда в управлении инновациями, специализации управленческих решений. Характерной чертой данной концепции является строгое регламентирование процедурных аспектов управления инновациями на основе специальных положений об отделах и службах, должностных инструкций, распределения обязанностей и полномочий. При реализации функциональной концепции активно используется метод экономико-математического моделирования процессов принятия решений в каждой из функций управления.

Ситуационный подход в инновационном менеджменте предполагает: необходимость анализа внешних и внутренних факторов, детерминирующих эффективность инновационной деятельности; использование метода мониторинга, формирующего информационную базу, достаточную для такого анализа; систематизацию возможных вариантов инновационного поведения; сравнение вариантов и выбор наиболее рациональных управленческих решений в сложившихся ситуациях.

Реализация ситуационного подхода требует творческого применения разнообразного научного инструментария, адекватных ситуации методов и приемов. Особая роль отводится методу научной интуиции, который может быть использован работниками, обладающими высокими творческими возможностями, обширным опытом и глубокими профессиональными знаниями.

В условиях интенсивного развития рыночных отношений одним из основных становится рыночно-ориентированный или маркетинговый подход к управлению инновациями, предполагающий интеграцию целей, задач, функций, методов современного менеджмента и маркетинга. Важной особенностью системы подхода является смещение управленческих приоритетов и появление рыночных доминант. Главным направлением инновационного менеджмента становится стремление к укреплению рыночных позиций, приращение конкурентных преимуществ, увеличение занимаемой доли и завоевание новых рынков, то есть достижение определенных результатов в агрегированной производственно-рыночной деятельности. Исходя из целей диссертационного исследования, рыночно-ориентированный подход рассмотрим более подробно.

Рыночно-ориентированный подход к оценке инновационных проектов характеризуется рядом особенностей. В этой связи можно сделать два принципиально важных вывода относительно оценки эффективности инвестиций в инновационные проекты.

Во-первых, оценка эффективности инвестиций существенно зависит от внешних факторов и изменяется с их изменением. К таким внешним факторам относятся:

Конъюнктура на рынке капитала, определяющая как условия получения займа и ставку кредитного процента, так и доходность доступных инвестору альтернативных вложений его капитала с гарантированным и рисковым доходами;

Прогнозируемая конъюнктура на рынке сбыта, характеризующая будущее соотношение спроса и предложения, ожидаемый уровень цен, объёмы продаж и доходы от инвестиции;

Конъюнктура на рынке труда и материальных ресурсов, обусловливающая как расходы инвестора на приобретение объекта, так и текущие расходы на его эксплуатацию;

Налоги и налоговая политика федеральных и муниципальных органов;

Политика и действия конкурентов.

Во-вторых, в условиях рыночной экономики всегда существует доступная любому потенциальному инвестору возможность вложения капитала с гарантированным доходом, которую можно осуществлять в достаточно большом объеме (например, вклады в банк на срочный депозит, приобретение государственных и корпоративных облигаций или других обязательств). Подобные вложения представляют собой ту доступную инвестору альтернативу, относительно которой оценивается эффективность любого инновационного проекта. Оценивая такой проект, инвестор стоит перед дилеммой: финансировать его или реализовать другой доступный ему альтернативный проект с гарантированным доходом, выбранный в качестве базы сравнения.

Рыночно-ориентированные методы оценки инновационных проектов должны базироваться на использовании иных принципов. К основным из них необходимо отнести следующие.

Первым принципом, именуемым принципом возврата, является оценка возврата инвестируемого капитала на основе показателя денежного потока, формируемого как за счет суммы чистой прибыли, так и сумм амортизационных отчислений. При этом показатель денежного потока может приниматься дифференцированным по отдельным годам эксплуатации (реализации) инвестиционного проекта или как среднегодовой.

Вторым принципом оценки - принципом реальности - является обязательное приведение к настоящей стоимости как инвестируемого капитала (при неодноразовом или неоднократном его привлечении), так и сумм денежных потоков/притоков).

Третьим принципом оценки - принципом дифференцированности - является выбор дифференцированной ставки процента (дисконтной ставки) в процессе дисконтирования денежного потока для различных бизнес-проектов. Дело в том, что денежный поток в каждом проекте формируется под воздействием четырех факторов: реальной средней депозитной ставки; темпа инфляции в течение определенного периода (или премии за инфляцию); премии за риск; премии за низкую (или недостаточную) ликвидность. При этом числовые оценки этих факторов различаются по каждому бизнес-проекту.

Четвертым принципом оценки - принципом вариации - является вариация форм используемой ставки процента, используемой в процессе для дисконтирования, в зависимости от поставленной цели оценки. При расчете различных показателей эффективности инвестиций в качестве ставки процента, выбираемой для целей дисконтирования, могут быть использованы: средняя депозитная или кредитная ставка; индивидуальная норма доходности инвестиций с учетом реального уровня инфляции; альтернативная форма доходности по другим возможным видам инвестиций; норма доходности по текущей хозяйственной деятельности данной отрасли или сфере бизнеса и т.п. .

Разработка и реализация инвестиционных решений имеет собственную логику, определённую сущностью концепции управления проектами как науки и как философии предпринимательства. Эта логика едина как для решений в подсистемах управления проектом, так и для решений, принимаемых по отдельным единичным процессам управления проектом.

Формирование и реализация инвестиционного решения в этих условиях требуют от менеджеров проекта определённых навыков, следования логике процесса для достижения поставленных целей. Часть решений принимается на уровне рефлексии - на основе теоретических знаний и навыка практических решений в аналогичных ситуациях. Однако большая часть решений разрабатывается на основе тщательного анализа уникального разнообразия факторов и условий ситуации, выявления причинно-следственных связей и их предсказания. Эффективность таких решений предопределяется логикой и философией принятия инвестиционных решений, которые, таким образом, являются необходимым элементом системы экономических знаний современного менеджера по управлению проектом.

В соответствии с логикой принятия инвестиционных решений, чтобы осмыслить ситуацию принятия решения, её необходимо изучить во взаимосвязях с окружением; надо понять причины развития ситуации и движения этого развития, а значит, уяснить цели и способы их достижения, установить ресурсы и источники существования анализируемого явления, определяющего ситуацию принятия решения .

Объект познания - ситуацию принятия решений - таким образом, следует рассматривать как систему, функционирующую в среде и взаимодействующую с другими системами. Поэтому сегодня методологией любого научного познания, а значит, и инвестиционных решений, выступает системный подход.

К числу важнейших задач, которые решает системный подход, относятся: разработка средств представления исследуемых объектов как систем; построение обобщённых моделей системы, моделей разных классов и специфических свойств систем; исследование структуры теорий систем и различных системных концепций и разработок.

В системном подходе объект познания представляется как определённое множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает целостные свойства этого множества. При этом выявляется многообразие причинно-следственных связей и отношений, имеющих место как внутри исследуемой системы, так и в ее взаимодействии с внешним окружением. Свойства объекта как целостной системы при этом определяются не механистически, как простая сумма свойств его элементов, а особыми системообразующими связями элементов объекта. При этом указанные свойства не вытекают из свойств составляющих объект элементов, система получает новые свойства, не присущие её элементам.

Проблема, которая решается с помощью системного подхода, рассматривается как нечто целое, как система во взаимодействии всех её компонентов. Для изучения этой системы необходимо определить цель её функционирования, цели её отдельных подсистем и множество альтернатив достижения этих целей, которые сопоставляются по определённым критериям. Важным этапом системного подхода является построение обобщённой модели или ряда моделей исследуемой системы, в которой учтены все существенные переменные.

Рассматривая системный подход как методологию решения и постановки проблем, выделяют одиннадцать этапов, следуя которым, можно последовательно и системно анализировать конкретную проблему .

1. Формулировка основных целей и задач.

2. Определение границ системы, отделение её от внешней среды.

3. Составление списка элементов системы (подсистем, факторов, переменных и т.п.).

4. Выявление сути целостности системы.

5. Анализ взаимосвязей элементов системы.

6. Построение структуры системы.

7. Установление функций системы и её подсистем.

8. Согласование целей системы и её подсистем.

9. Уточнение границ системы и каждой подсистемы.

10. Анализ явлений эмерджентности.

11. Конструирование системной модели.

Процесс разработки и принятия инвестиционного решения с позиций системного подхода может быть осуществлен с помощью системного анализа, то есть последовательным выполнением указанных выше этапов.

Системный подход предусматривает в качестве важнейших из своих инструментов исследования использование следующих методов разработки и обоснования инвестиционных решений: метод типологизации, исторический метод, метод сравнительного анализа и аналогий, математические методы и модели.

В соответствии с системным подходом составными частями ситуации принятия инвестиционного решения являются: параметры решения, альтернативные варианты решения, целевая установка.

Параметры инвестиционного решения определяются теми условиями, которые определяют ситуацию принятия решения. Эти условия многообразны, и для их анализа следует осуществить их классификацию по группам. Наиболее часто употребляемым является способ классификации параметров решения по их отношению к объекту исследования. Тогда их выделяют в две принципиально различные группы - экзогенные и эндогенные. К экзогенным параметрам принятия решений относят те из них, которые по отношению к объекту являются внешними. К эндогенным параметрам принятия решений относят те из них, которые являются внутренними по отношению к объекту. Очевидно, что правильное определение круга параметров принятия решений, изучение и их учет являются необходимыми условиями для формирования и принятия правильного решения.

Наличие альтернативных вариантов принятия инвестиционных решений является необходимым условием ситуации принятия решений. Действительно, если ситуация такова, что можно принять только одно решение и других вариантов просто не существует, то нет необходимости эту ситуацию изучать и применять к ней все достижения теории принятия решений.

Под альтернативным вариантом понимают вариант решения задачи, который вполне допустим с позиций состояния параметров принятия решений. Он называется альтернативным именно потому, что подобных вариантов решения задачи достаточно много. Каждый из этих вариантов имеет свою собственную структуру и показатели. Обычно отличие вариантов друг от друга не очень значительное, по крайней мере по позициям затраты - результаты. В противоположном случае проблемы выбора не было бы - наилучший результат легко определяется.

Целевая установка определяет цель, которая преследуется при принятии решения. Цель может быть самой разнообразной. При принятии инвестиционных решений цель имеет либо экономический, либо социально-экономический характер. Формализованная цель представляется в виде критерия. Критерий обычно позволяет осуществить точный расчет того, в какой степени достигнута сформулированная целевая установка.

В реальной практике управления проектом целевая установка является многоцелевой. Поэтому она в достаточно полной степени может быть описана только с помощью так называемого многоцелевого критерия. Многоцелевой критерий представляет собой в этом случае функцию, сформулированную из нескольких критериев, сущность и направление действия которых могут не совпадать.

Таким образом, результаты инвестиционных решений могут быть оценены только ориентировочно. Поэтому показатели их экономической эффективности на момент принятия решения не должны являться основанием для окончательного выбора. Решение должно приниматься на основании комплексного критерия, причем показатели экономической эффективности являются его важнейшими составляющими.

Рецензенты:

Попова Л.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой бухгалтерского учета и налогообложения ФГБОУ ВПО «Государственный университет - учебно-научно-производственный комплекс», г. Орел;

Шманев С.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики предприятий, ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел.

Библиографическая ссылка

Арманшина Г.Р. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ НА СТАДИИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 5-2. – С. 374-378;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38224 (дата обращения: 24.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

В современном мире появление новых технологий, продуктов и услуг происходит постоянно. Внедрение инновационных идей в жизнь требует особых навыков управляющего персонала. И хотя на практике использование методов управления инновационными проектами пока в нашей стране встречается редко, эффективность такого подхода очевидна.

Планирование и применение общих правил, выведенных опытным путем, сокращает риски, связанные с началом любого нового дела. И главным условием успеха является профессионализм менеджера, занимающегося управлением всеми процессами.

Особенности управления инновационным проектом

Каждый инновационный проект является уникальным и неповторимым, представляет собой комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой сроками исполнения, ограниченным количеством ресурсов и направленных на решение конкретных целей. Управление им строится на следующих принципах:

Ориентация на цель, определение взаимосвязи между потребностями предприятия в инновации и возможностью ее внедрения.
Полнота циклов управления с учетом составных частей работы.
Системность в разработке решений, в совокупности направленных на осуществление задачи.
Комплексная разработка процессов, связанных между собой, определяющая структуру плана.
Обеспеченность ресурсами на каждом этапе работ.

Организация управления инновационным проектом сложна за счет разнообразия сфер деятельности, которые затрагиваются в ходе работы. Менеджеру приходится объединять методы управления, постоянно корректировать планы и контролировать полноту реализации. Многообразие задач от обеспечения инвестиционной деятельности до решения внеплановых ситуаций делает работу управляющего уникальной.

Модели управления инновационным проектом

Разработаны две модели управления проектами и три метода, позволяющих их реализовать. Для каждого проекта выбирается одна модель управления, а вот методы применяются комплексно.

Модели управления:

Каскадная.
Спиральная.

Каскадная модель разработана в период с 1970 по 1980 годы и представляет собой пошаговое выполнение фаз намеченного комплекса работ. Переход от одного этапа к другому последовательно позволяет больше внимания уделить каждому из них, точнее рассчитать риски и затраты, связанные со следующим шагом. К недостаткам относится необходимость остановки работ для исправления недочетов и ошибок, допущенных на предыдущем этапе.

Спиральная модель предполагает предварительное прохождение всех этапов работ сначала в виде создания прототипа, начиная от разработки и заканчивая выпуском образца и оценки с точки зрения сбыта. Затем выявляются недочеты прототипа, и проводятся необходимые изменения в плане действий. Процесс идет по спирали: от научных исследований к разработке, производству и оценке промежуточных результатов с точки зрения сбыта; от корректировки деталей разработки к полномасштабному производству и сбыту.

Методы управления

При планировании организации проекта используются следующие методы управления:

По целям.
По затратам и издержкам.
По отклонениям.

Первый метод предполагает постановку целей, точно сформулированных и повышающих эффективность компании. Цели должны быть выражены в цифрах, реальны и с обозначенным сроком достижения. Правильно поставленные цели показывают, каким будет итоговый результат, что стимулирует руководителей и персонал предприятия. Вместе с целями определяются и факторы, которые могут помешать их достижению, а также способы их устранения.

Второй метод основывается на создании подробного бюджета, который планируется на год и подвергается ежемесячному контролю. Точное следование бюджету позволяет оценить качество планирования проекта и отследить нарушения в работе.

При управлении методом контроля за отклонениями руководители соответствующих уровней получают информацию по разнице между планами и реальным положением дел. Корректировка работ при нахождении таких отклонений выполняется менеджером того уровня, на котором возникли сложности. Это повышает общую эффективность работы компании.

Организация управления инновационным проектом

Менеджмент такого проекта включает в себя шесть групп процессов, в рамках которых и осуществляется управление. К ним относятся:

Инициация – принятие решения о для конкретного предприятия.
Планирование –постановка целей, задач, созданиепрактических схем работы.
Исполнение –применение имеющихся ресурсов и управление персоналом для осуществления сформированных планов.
Анализ – оценка качества планов и выполненных работ, соответствие целям и ресурсам проекта.
Управление – поиск решений, согласование и внедрение по возникающим отклонениям в реализации целей и задач.
Завершение – подведение итогов и закрытие проекта.

Озвученные процессы включаются в организацию управленческой деятельности, так как они тесно взаимосвязаны и необходимы для осуществления задуманного.

Планирование

Работа начинается с постановки целей, отвечающих потребностям и возможностям предприятия. Цели разбиваются на более мелкие и конкретные задачи, исходя из которых намечается план работ, их состав и взаимосвязь. Дальше оцениваются сроки их реализации, потребность в ресурсах, объем требуемых затрат.

На этапе планирования разрабатывается бюджет, назначается персонал для производства работ, оцениваются риски и создаются необходимые условия для успешного исполнения проекта. Формируются критерии оценки качества работ, намечаются возможности для своевременного реагирования на отклонения.

Исполнение

В ходе исполнения формируется организационная структура подразделения, занимающегося на предприятии проектом. Выполняются схемы, составленные на этапе планирования, и начинается процесс производства. Менеджеры выбирают поставщиков и подрядчиков, контролируют качества выполняемых работ, развивают команду и собирают данные по текущим процессам.

Анализ

Анализируя ход работ, специалисты сравнивают плановые показатели и реальные. Оцениваются сроки исполнения, стоимость и качество работ, соответствие текущих действий поставленным целям. Постоянно оцениваются ресурсы с точки зрения производительности и нагрузки.

Управление

Выделяют следующие параметры, которыми управляют в ходе осуществления проекта:

Предметная область производства –комплекс целей, ресурсов, работ.
Качество, которое оценивается по заранее установленным показателям и стандартам.
Время, которое считается «негибким» ресурсом и имеет первостепенное значение. Сроки исполнения отдельных работ и их комплекса планируются заранее и могут иметь решающее значение в успехе предприятия.
Стоимость, которая определяется бюджетом, но может выходить за его рамки.
Трудовые ресурсы. Управление персоналом в рамках таких проектов требует высокого профессионализма от менеджеров.

Коммуникации и информационные связи.
Обеспечение проекта материальными ресурсами. Здесь подразумеваются поставки материалов, налаживание взаимодействия с подрядчиками, оказывающими различные услуги.
Риски, которые снижаются за счет принятия специальных мер.

Завершение

Завершение проекта представляет собой закрытие контактов и формального завершения всех процессов. Завершение не всегда предполагает полное прекращение деятельности по конкретной разработке. Зачастую инновационное решение внедряется и работает, но включается в обычную деятельность предприятия. В этом случае не требуется специальных усилий для управления проектом.

Подходы к управлению инновационными проектами в России

В Российской Федерации положение дел с развитием инноваций остается мрачным. К профессиональному управлению инновационными проектами на предприятиях прибегают редко, в результате случаев успеха мало. И если в 2000-х годах в стране просто не хватало ресурсов на реализацию рискованных проектов, то сейчас проблема усложнилась.

Инновационные разработки требуют правильной оценки, которая возможна только при составлении подробного бизнес-плана. О какой бы новинке ни шла речь, она или будет полезна и окупится при внедрении в производство, или окажется не жизнеспособной.

Сейчас вкладывать значительные средства в разработку инновационных решений могут как государство, так и частные компании. Однако у российских инвесторов даже при наличии денег есть тенденция искать те бизнес-планы для вложений, которые гарантируют прибыль. А научные работники, которые ведут исследования, нуждаются в стартовых вложениях для проработки всех своих идей.

Выбор инвестиционных проектов

Оценить новую разработку можно только после составления бизнес-плана с точными расчетами. Специалистов, способных проделать такую работу и защитить новые идеи, а также обосновать выгоду вложений для инвесторов, мало. Поэтому компании, желающие сделать подобные инвестиции, стоят перед непростым выбором:

Проекты с низким коэффициентом эффективности.
Инновационные проекты с высоким уровнем показателей эффективности.
Проекты, которые могут оказаться как успешными, так и провальными.

Показатели эффективности рассчитываются по методике, основанной на дисконтировании денежных потоков. И качество расчетов тоже требует тщательной проверки перед принятием решения.

Очевидно, что малоэффективные идеи российскими инвесторами отметаются сразу. Хотя некоторые из них могут оказать положительное влияние на развитие бизнеса в отдаленном будущем. Идеи, внедрение которых будет однозначно прибыльным, предлагаются рынку редко. А вот рискованные проекты встречаются часто, и инвесторы вынуждены с ними работать.

Работа с рискованными проектами

Изучая проектно-сметную документацию, инвесторы ориентируются на показатели DSF (дисконтирование денежных потоков). Эта методика анализа скорее подходит для стандартных и статичных задумок, а как раз отличаются своей уникальностью и гибкостью. Просчитать все риски с ними невозможно, и рассмотрение требует иного управленческого подхода.

В России часто применяемой является каскадная модель управления проектами. Сложность в оценке рисков при таком подходе, а также невозможность быстрого реагирования на новые обстоятельства затрудняют работу менеджеров. Модель 1970–1980 гг. демонстрирует свою низкую эффективность в современной экономической обстановке.

В нашей стране грамотному управлению инновационными проектами еще уделяется мало внимания. Однако для полноценного развития экономики требуется внедрение новых технологических и информационных разработок.

А значит, инвесторам придется освоить управление такими проектами на основе современных методик либо научиться привлекать для этого профессиональных менеджеров. Опытные управленцы способны добиться максимальной эффективности от рискованных бизнес-идей.

Мотивами инвестиционной деятельности выступают потребности развития и санации бизнеса. Однако инвестиции не являются естественной, самоорганизующейся формой деятельности компании. Данное обстоятельство вызывает потребность действий, именуемых как управление инвестициями. Одним из важнейших объектов управления служат инвестиционные проекты, которые, в свою очередь, занимают львиную долю всех проектных мероприятий организации. Процессы управления инвестициями и проектами, интегрированные общую систему управления, в современном бизнесе начинают занимать доминирующую позицию.

Сущность управления инвестициями на предприятии

В отличие от инвестиционных проектов (ИП), инвестиции в бизнесе воспринимаются как денежные средства и иное имущество, вкладываемые для получения доходов, прибыли и других полезных эффектов в объекты предпринимательской деятельности. Это широкое понятие, захватывающее в состав своей реализации такое инструментальное средство, как ИП. Инвестиционная деятельность компании – существенная часть ее хозяйственной деятельности, которая совместно с операционным циклом решает задачи реализации стратегии. Управление инвестициями является одним из компонентов управления бизнесом, тесно связанным с подсистемами стратегического, финансового и инновационного управления.

Под управлением инвестициями следует понимать деятельность, включающую процессы выбора направлений и объектов инвестирования, управления ИП, анализа и регулирования ИД. В данные управленческие действия включаются также обеспечивающие процессы методического, регламентационного совершенствования, автоматизации и управленческого учета. Целями управления инвестициями являются максимизация стоимости бизнеса как капитала и достижение стратегических целей в установленные сроки.

Иерархия инвестиционного управления на предприятии

Управление инвестиционным проектом – деятельность, предполагающая планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование хода ИП, направленная на получение результата инвестиционной задачи в условиях ограничений по сроку, бюджету, уровням рисков и качества. Реализация процессов управления инвестициями имеет циклическую природу, реализуемую регулярно и поэтапно. Основные этапы менеджмента в инвестиционной сфере на корпоративном уровне представлены на схеме далее.

Схема последовательности этапов управления инвестициями

Из представленной схемы мы видим, что акцент в инвестиционном менеджменте выражен в большей степени на финансовой составляющей выбора, оценки, контроля и анализа ИД. Общие управленческие акценты сфокусированы на этапах управления ИП и рисками. Управление инвестициями как явление с позиции его задач и функций более подробно раскрыто в статье, посвященной . В завершение настоящего раздела приводятся основные принципы, применяемые для настройки управленческих кондиций для целей повышения их эффективности.

Принцип соответствия стратегическим целям развития.
Принцип интегрированности с общей системой управления компанией.
Принцип избирательности при выборе вариантов принятия управленческих решений.
Принцип гибкости в принятии корректирующих решений с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий.
Принцип универсальности используемых инвестиционных и аналитических инструментов.
Принцип стандартизации оформления.
Принцип персонализации ответственности за каждое инвестиционное решение и его исполнение.

Основные понятия управления инвестиционными проектами

Управленческая точка зрения на инвестиционный проект предполагает его рассмотрение не только в качестве объекта регламентированного воздействия. Проект как комплекс мероприятий и работ, выполняемых в условиях ограничений, имеет также инвестиционную составляющую. В первую очередь, ИП принимается под управление как инвестиционное событие, с вложенным в него набором финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Данные ресурсы планируются и управляются в моменты их преобразования в новую вещественную или нематериальную форму, а также в момент прекращения ИП его исполнением.

Планирование проекта предусматривает определенный финансовый результат и достижение целей, включая материально-вещественные результаты. Если проект значимый, планирование основано на таких понятиях, как миссия, стратегия и результат ИП. Миссия проекта выражает его генеральную цель, корневую причину его реализации, лежит в основе формулирования основной задачи ИП с позиции его будущих продуктов (услуг, продукции, средств производства, рынков и технологий). Стратегия ИП – основной контекст направлений действий, определяющих успех проекта в соответствии с его миссией. Как любая управленческая стратегия, она состоит из:

стратегического анализа;
разработки стратегии;
ее реализации.

Результатом проекта является его продукт и вторичные полезные эффекты. Системная совокупность управленческой деятельности подразумевает взаимодействие ряда элементов, которые также подлежат определению для дальнейшего их применения.

Проектная структуризация.
Функции управления ИП.
Подсистемы управления ИП.
Жизненный цикл ИП.
Методы управления ИП.

Схема управления ИП через проецирование структурной модели

Управление инвестиционными проектами базируется на принятой организационной структуре с позиции реализации проектной доктрины управления. Вместе с тем, организационный контекст – это только часть комплекса мер по структуризации ИП. Под ней мы понимаем декомпозицию проектной модели на структурные подсистемы, позволяющие эффективнее управлять проектом в целом. Структурированная модель как бы переводится с уровня проектирования на реализационный уровень (смотрите схему, представленную выше). Процедура структуризации относится к разделам функции планирования. Среди ее результатов ведущие места занимают матрица ответственности и иерархическая структура работ. К функциям управления ИП мы относим действия по:

анализу;
планированию и составлению проектного бюджета;
организации исполнения и принятию решений;
контролю и мониторингу;
оценке и отчетности;
экспертизе, проверке и приемке;
учету и администрированию.

Параметры управления и жизненный цикл ИП

Инвестиционный проект имеет значительное число показателей, которые подвергаются планированию, контролю и регулированию в процессе управления. Рассмотрим список параметров, которые отслеживаются управляющей системой.

Виды и объемы запланированных работ.
Трудоемкость и продолжительность этапов ИП (сроки и продолжительность фаз, этапов и операций, резервы времени, уровень связей между работами).
Бюджет ИП (оттоки, притоки денежных средств, сопутствующие издержки).
Потребные для реализации ИП ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, производственно-мощностные и т.д.).
Качество решений, техники и технологии, промежуточных и выходных продуктов.

Жизненный цикл ИП по методике Всемирного банка

Период с момента зарождения замысла до оцененного достижения запланированных результатов называется жизненным циклом проекта (ЖЦП). Наиболее подробную поэтапную последовательность ЖЦП предлагает методика Всемирного банка. Ее схема приведена выше. Каждая стадия обладает не только событийной, но и управленческой спецификой, поэтому управление инвестиционными проектами строится с учетом особенностей цикла.

Для каждого из участников ИП и начало, и окончание проекта наступают в разные моменты времени. В момент инициации инвестор может еще и не знать об открывающихся возможностях, а менеджер проекта за начало ИП принимает либо первичный разговор с куратором, либо момент подписания устава проекта. В ходе реализации основных фаз ЖЦП возникают определенные проблемы, которые часто носят типовой характер. Состав типовых проблем по стадиям предлагается вашему вниманию далее в визуальной форме.

Типовые проблемы управления ИП по стадиям ЖЦ

Среди типовых проблем не указаны трудности решения, связанного с завершением проекта исполнением и проблемы досрочного прекращения ИП. Самый поздний срок завершения может быть выбран в момент, когда производственная деятельность, связанная с выполненными инвестиционными вложениями, завершена. Все полученные результаты от ИП проанализированы, выполнена работа над ошибками, отчет по проекту принят, а дела переданы в архив. Производство продукции завершено, оборудование демонтировано и списано.

Имеют место случаи, когда проект признается завершенным по факту начала эксплуатационной фазы и издания приказа о закрытии. И, к сожалению, возникают ситуации, в которых проект вынужденно оканчивается, хотя результат ИП не достигнут полностью или частично. Примерами таких завершений могут служить:

внесение в проект радикальных изменений, не предусмотренных в первоначальной редакции плана, при которых проще открыть новый проект, а прежний закрыть;
внештатный вывод инвестиционного объекта из эксплуатации;
остановка финансирования проекта по различным причинам;
перевод проектной группы, вспомогательного персонала, занятого на проекте, на другой объект или работу.

Реализация основных этапов ИП в строительстве по фазам его жизненного цикла

Процессы управления реализацией инвестиционных проектов

Помимо состава средств, включаемых в систему управления ИП, существенное значение для целей повышения его эффективности имеют подходы к выстраиванию процессов управления. Различают три подхода: предметный, динамический и функциональный. Управлять можно непосредственно объектом инвестирования и вырабатываемыми ими мощностями. Такой подход называется предметным , он обеспечивает сосредоточение на успехе ИП, локализованного до одного объекта.

Возьмем, к примеру, металлургическое прокатное производство. Техническое переоснащение и реконструкция прокатного стана – достаточно сложный инвестиционный проект закрытого типа. Вся сложность ИП состоит в том, что действует жесткое временное ограничение реализационной фазы – технологический цикл всего предприятия не позволяет надолго останавливать производство. Инфраструктура работ, материалы, комплектующие, оборудование на замену должны быть подготовлены заранее. Система управления конкретным проектом выстраивается с учетом длительности, организационной, технической и технологической сложности работ. Задействуются многие управленческие подсистемы: финансовая, логистическая, маркетинговая и т.д.

Динамический подход учитывает временной фактор при проектировании процессов и работ воплощения инвестиционного замысла. Проектные события выстраиваются в логически обусловленной взаимосвязи с раскладкой работ по времени начала, окончания и продолжительности. Данный подход требует особого отношения к использованию таких управленческих средств, как:

структуризация организации и процедур ИП;
система работы с информацией о прохождении проектных этапов (ее сбор, обработка и хранение);
методы управления решениями, операциями и событиями ИП.

При функциональном подходе управление инвестициями строится на регламентных функциях управления, последовательно выполняемых в процессе реализации проекта. Традиционная методология цикла Деминга модифицируется в несколько измененный состав функций, перечисленных во втором разделе настоящей статьи. Мы остановим внимание лишь на функции планирования, как самой сложной и объемной в проектном менеджменте.

Особенностью функции планирования является то, что она реализуется циклически, присутствуя на основных стадиях жизненного цикла ИП. Технологии планирования отличаются в зависимости от вида проекта и от стадии его реализации. В первом случае отличия составляют объекты планирования, а во втором – их глубина. В связи с этим выделяют концептуальный, стратегический и детальные пооперационные планы реализации ИП. Среди инструментов планирования различают:

план-график работ или календарный план ИП;
сетевую структуру графика выполнения работ;
линейные графики выполнения работ (графики Ганта).

Подсистемы управления инвестиционным проектом

Управление инвестиционными проектами, как мы уже с вами убедились, представляет собой сложноорганизованную систему последовательно применяемых средств управленческого воздействия и регулирования, специфический набор управленческих функций. Данная система имеет еще одну декомпозицию на подсистемы управления. Они локально отрабатывают процедуры частных управленческих задач, сложив результаты которых, мы получаем единый благоприятный результат. За счет локализации достигается более высокое управленческое качество. Данный подход нашел широкое применение в международных стандартах по проектному управлению (институт PMI). Составы задач и применяемые методические модели, соответствующие каждой из подсистем, представлены ниже в табличной форме. Их список состоит из блоков управления:

содержанием и объемами работ;
продолжительностью работ;
стоимостью;
качеством;
ресурсами;
человеческими ресурсами;
изменениями;
рисками;
информацией и коммуникациями;
координационным (интеграционным) управлением.

Свод задач и моделей подсистем менеджмента ИП

При управлении ИП выделяются четыре базовых элемента, являющихся основными объектами управления.

Работы.
Ресурсы.
Результаты.
Риски.

Каждая из названых подсистем в той или иной степени взаимодействует с данными объектами, вкладывая свою долю участия в общий результат. Действие подсистем связано с созданием и использованием определенных моделей управления, которые являются их реализационными и контролирующими средствами. И руководство компании, и менеджер проекта активно используют данные инструменты для принятия решений, непосредственной постановки оперативных задач, для мониторинга и контроля хода реализации ИП.

В настоящей статье мы наметили основные методологические контуры систем управления инвестициями и инвестиционными проектами. Система инвестиционного менеджмента в качестве элемента включает в себя управление ИП. В свою очередь, дочерняя система декомпозируются по направлениям предметности, динамичности, функциональности, системной локализации, используя методически и практически отработанные управляющие модели. Данный материал дает обзорную картину и позволит нам в дальнейшем развернуть каждый из его пунктов в отдельные статьи, переводящие общее понимание в предметные прикладные методы, имеющие практическую ценность.

Было бы значительным упрощением проблемы объяснять экономические затруднения предприятий и организаций исключительно отсутствием в их деятельности инноваций. Практика позволяет выявить значительное количество примеров, когда, даже осуществляя инновационную деятельность, организации терпели неудачу, пытаясь обеспечить прибыльность бизнеса, основанного на результатах научно-технического развития. Следовательно, проблема не в наличии нововведений, а в эффективном, ориентированном на прибыль управлении ими.

Высокий инновационный потенциал, повышение инновационной активности становится важным фактором конкурентной борьбы и это обстоятельство позволяет рассматривать любые изменения как проект, реализация которого связана с затратами времени и средств. А процесс этих изменений по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений называют проектным управлением.

Метод разработки специального проекта используется, как правило, в том случае, если планируемые изменения нецелесообразно или невозможно осуществить в ходе обычной производственной или предпринимательской деятельности.

В настоящее время в России все активнее формируются условия для широкого использования данного метода. К ним можно отнести:

ликвидацию планово-распределительной системы и признание различных форм собственности

формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных работ

создание инвестиционных, инжиниринговых и консалтинговых организаций, ориентированных на оказание услуг в области экономической, управленческой, информационной поддержки реализации проектов

изменения в психологии управленцев

развитие компьютерных программ, сетей и электронной почты

создание новых рыночных структур, работающих с проектами (различного рода финансовые учреждения)

привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые уже сегодня широко используют методы управления проектами.

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом.

Проекты подразделяются на:

мегапроекты - целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения (обычно выполняются на высших уровнях управления)

мультипроекты - конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмы функционирования и выработки концепции дальнейшего развития

монопроекты - проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Существуют определенные различия между производственным менеджментом и проектным управлением:

управление проектами связано с созданием чего-либо нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на новшества или на изменения и является одноразовой деятельностью. Когда исследование выполнено, новая продукция разработана, новый процесс освоен, эта работа уже редко повторяется. В свою очередь производственное управление имеет дело с более предсказуемыми, хорошо определенными задачами. Ударение делается на периодически повторяемых шаблонах, надежных планах и процедурах и абсолютно неприемлемым является непредсказуемое поведение машин и людей. И, напротив, управление проектами подразумевает создание атмосферы, способствующей созидательным изменениям и внедрениям. В отличие от управления проектами, которое ищет изменения, оперативное управление ищет одинаковость, повторяемость.

Цена или стоимость одноразовой деятельности определяется с большим трудом, в то время как цены на повторные действия могут быть предсказаны на основе предыдущих данных. Различным является подход к определению ресурсов, необходимых для осуществления деятельности. В производстве рост продукции может быть обеспечен пропорциональным изменением ресурсов. При реализации проекта недостаток людей может быть более эффективным, чем их избыток.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

составление и контроль сметы расходов

составление и контроль графиков работ

распределение ресурсов

управление качеством

управление риском

взаимоотношения и связи с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта.

Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Сторонники второй точки зрения исходят из того, что именно недостаток организационных и управленческих навыков является наиболее распространенной причиной неудач проектов.

Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных элементов, которые должны быть реализованы еще в ходе подготовки проекта: во-первых, понимание на всех уровнях организационной структуры сути проектного управления, во-вторых, заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации, в-третьих, способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления, в-четвертых, соответствие руководителя проекта критериям отбора (четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание организационных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми), и в-пятых, наличие у руководителя качеств подлинного лидера (авторитетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты).

Работа над проектом состоит из трех этапов:

подготовительный этап включает определение целей проекта и формирование его структуры

организационный этап включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей

завершающий этап - направлен на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

определение стратегических целей

разработка принципов управления

утверждение руководителей проектов

решение вопросов внутренней и внешней политики организации

поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

выполнение утвержденных планов работ по проекту

оценка результатов достигаемых в ходе проектов

оценка расходов и сэкономленных средств

предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе

реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Создание проектной команды обычно переживает пять стадий:

формирование - главные трудности на этом этапе обусловлены личными ощущениями, взаимоотношениями в команде, определением места проектной команды внутри организации

период срабатываемости участников команды характеризуется такими проблемами, как трудность работы команды (нпр, перекладывание полномочий), проявление характеров (нпр, наличие неформального лидера), обсуждение проблем (споры по любому поводу), ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов), взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия)

период нормального функционирования является наиболее продолжительным и наиболее результативным для проекта, так как каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта

реорганизация состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним окружением проекта

основной задачей периода расформирования команды является то, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работы и готовы были работать вместе и в дальнейшем (как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект).